明確并購的動(dòng)機(jī)和目的首先，企業(yè)應(yīng)該明確為什么要在中國進(jìn)行并購，以及通過并購達(dá)到什么目的。一些跨國公司在中國進(jìn)行并購是為了進(jìn)入新市場(chǎng)，收入只是他們目標(biāo)的一部分。重要的是抓住機(jī)會(huì)進(jìn)入中國市場(chǎng)。也有人希望通過并購獲得新客戶、新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)、減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、實(shí)現(xiàn)更快的增長(zhǎng)

在進(jìn)行并購之前，我們應(yīng)該清楚了解并購的目的，而不是盲目行動(dòng)。并根據(jù)并購的目的，選擇合適的并購對(duì)象。例如，在并購中，鳥巢最重要的是被收購對(duì)象是否具有比較優(yōu)勢(shì)，如專業(yè)知識(shí)、特定市場(chǎng)或營銷網(wǎng)絡(luò)。從企業(yè)國際化的總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，明確跨國并購是否針對(duì)市場(chǎng)、技術(shù)、品牌和資源。為了選擇符合企業(yè)并購目的的目標(biāo)企業(yè)，我們應(yīng)該避免權(quán)重而非質(zhì)量的并購行為

根據(jù)并購目的進(jìn)行廣泛的研究，制定并購戰(zhàn)略

進(jìn)行廣泛的研究，收集全面準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，而不是機(jī)會(huì)主義行為。并購行為不僅要考慮自身的資本實(shí)力和并購成本，還要考慮經(jīng)濟(jì)成本和預(yù)期收益。我們不是盲目收購“廉價(jià)”企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)張，而是通過反復(fù)評(píng)估和論證，判斷并購能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過并購提升企業(yè)的潛在價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)并購的價(jià)值。一個(gè)成功的跨國并購項(xiàng)目需要60%-70%的時(shí)間來準(zhǔn)備從醞釀到完成的戰(zhàn)略規(guī)劃。并購戰(zhàn)略是在這些調(diào)查和審查的基礎(chǔ)上制定的。要充分了解并購目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)和資源，最后對(duì)并購雙方的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、技術(shù)水平、市場(chǎng)份額等因素與并購雙方所在國的經(jīng)濟(jì)、政治、法律、文化等外部因素進(jìn)行綜合比較，為了理解雙方整合的困難

通過所有屬性明確目標(biāo)

在考慮任何交易之前，高級(jí)管理層需要制定一套未來增長(zhǎng)的指導(dǎo)方針，這是確保并購順利進(jìn)行的第一步。該指南不僅包含一般意義上的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，還包含根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（如整合與收購、有機(jī)增長(zhǎng)投資和建立聯(lián)盟關(guān)系）確定的非常詳細(xì)的重大事件表。《指引》為企業(yè)選擇何種交易類型提供了依據(jù)，并建立了“根據(jù)目標(biāo)判斷是非”的制度，以確保對(duì)每項(xiàng)交易意圖進(jìn)行令人信服的商業(yè)分析。有了這套指導(dǎo)原則，首席財(cái)務(wù)官和并購團(tuán)隊(duì)可以客觀地評(píng)估交易的前景。如果交易符合增長(zhǎng)準(zhǔn)則，它帶來的價(jià)值將超過自身價(jià)值。如果兩者不匹配，或者如果警報(bào)信號(hào)足夠可怕，經(jīng)驗(yàn)豐富的并購團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該做好退出交易的準(zhǔn)備

為并購準(zhǔn)備內(nèi)部資源

制定并購戰(zhàn)略后，內(nèi)部并購團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)由公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)。并購團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)熟悉評(píng)估過程中涉及的法律、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)等方面的知識(shí)，以確保在外國投資者在中國進(jìn)行并購活動(dòng)之前，能夠快速做出反應(yīng)和決策，以及順利的外部聯(lián)系，他們首先應(yīng)該考慮并購活動(dòng)是否符合中國的產(chǎn)業(yè)政策。這些產(chǎn)業(yè)政策可能會(huì)隨著時(shí)間的推移而改變。因此，外國投資者在準(zhǔn)備在中國進(jìn)行股權(quán)收購時(shí)，必須首先明確該行業(yè)是否存在準(zhǔn)入限制，否則可能會(huì)遇到耗費(fèi)大量精力卻未獲得審批機(jī)關(guān)批準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)。此外，還應(yīng)考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)審計(jì)，主要是反壟斷審計(jì)。例如**可口可樂購匯案因未能通過中國商務(wù)部的反壟斷審查而過早死亡

跨國公司也應(yīng)遵守中國的法律法規(guī)，尊重中國人民的民族感情，并不是每個(gè)企業(yè)都適合在中國進(jìn)行并購

有些企業(yè)沒有嚴(yán)格審查實(shí)際收購資產(chǎn)的價(jià)值、自身能力和戰(zhàn)略的匹配程度，而是出于低價(jià)或沖動(dòng)而來到并購談判桌前。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的結(jié)構(gòu)能力，評(píng)估和計(jì)算公司及其行業(yè)的未來發(fā)展趨勢(shì)、商機(jī)、領(lǐng)導(dǎo)者和風(fēng)險(xiǎn)，包括對(duì)內(nèi)部收購團(tuán)隊(duì)組成、自身戰(zhàn)略、運(yùn)營和財(cái)務(wù)的分析，從而判斷中國的并購是否真的能為企業(yè)交易帶來附加值。并購交易的關(guān)鍵步驟

找一位有經(jīng)驗(yàn)的人來領(lǐng)導(dǎo)并購

整個(gè)并購過程都應(yīng)該由一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者來領(lǐng)導(dǎo)。僅僅依靠外部顧問是錯(cuò)誤的。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該非常誠實(shí)，有良好的溝通技巧和正確的激勵(lì)機(jī)制。這對(duì)于有效組織和領(lǐng)導(dǎo)并購工作，及時(shí)解決并購中的各種問題，提高企業(yè)并購的成功率，具有重要意義。尋找并購目標(biāo)，根據(jù)要求的特征對(duì)其進(jìn)行識(shí)別和分類。對(duì)于評(píng)估中列出的問題和不足，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身評(píng)估的屬性對(duì)初步選定的并購目標(biāo)進(jìn)行分類，合理評(píng)估，并分別列出存在的問題和不足

進(jìn)行盡職調(diào)查

盡職調(diào)查在并購過程中非常重要。最好由新收購公司的潛在總裁執(zhí)行。他應(yīng)該關(guān)注債務(wù)、應(yīng)收賬款、腐敗、稅收和勞動(dòng)合同、原所有者的競(jìng)業(yè)禁止條款，并為并購計(jì)劃制定可行的計(jì)劃。收購方對(duì)目標(biāo)公司的盡職調(diào)查關(guān)系到整個(gè)并購的成敗。許多失敗的外國收購都與盡職調(diào)查中忽視風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)。在并購過程中，并購雙方都處于信息不對(duì)稱的地位。收單機(jī)構(gòu)承擔(dān)著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，只有徹底和謹(jǐn)慎的盡職調(diào)查才能將收單機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)降至最低

創(chuàng)造公平交易

需要誠實(shí)和透明，明確為賣家設(shè)定合理價(jià)格，為并購后留在新公司的員工創(chuàng)造價(jià)值

影子團(tuán)隊(duì)平行運(yùn)作

許多企業(yè)在并購的各個(gè)階段都像接力賽一樣：從董事會(huì)到談判團(tuán)隊(duì)，再到整合規(guī)劃項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，然后是各個(gè)部門的經(jīng)理。這種方式不僅延長(zhǎng)了并購的時(shí)間，而且使新并購的企業(yè)進(jìn)入了火爆的市場(chǎng)。在早期階段也很難解決問題——這些問題將在后期出現(xiàn)——這會(huì)導(dǎo)致過程的進(jìn)一步延遲和工作的更大難度。最好采用并行方法。如果可能，大型影子團(tuán)隊(duì)可以盡快進(jìn)入，并深入了解采集對(duì)象的日常操作。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都可以定期與其他團(tuán)隊(duì)成員或內(nèi)部人員自由溝通。這種方法需要更多的資源、時(shí)間和人員參與。但結(jié)果值得付出額外的努力?；蛘咴诼L(zhǎng)的談判和等待政府批準(zhǔn)的過程中密切觀察業(yè)務(wù)

第三，避免整合過程中的陷阱

并購后缺乏系統(tǒng)實(shí)用的方法來實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)

外國公司準(zhǔn)備在整合后制定雄心勃勃的協(xié)同目標(biāo)，但缺乏實(shí)用的、系統(tǒng)的方法來適應(yīng)中國的商業(yè)環(huán)境。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，以下是無法實(shí)現(xiàn)協(xié)同的典型原因：

系統(tǒng)和報(bào)告無法溝通和連接

協(xié)作項(xiàng)目的責(zé)任不明確

雙方員工和工人的待遇差異巨大

項(xiàng)目投資遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)算

沒有危機(jī)處理計(jì)劃

對(duì)中國公司股東的不同需求了解不足

與西方合作伙伴相比，中國公司通常擁有更多內(nèi)部關(guān)聯(lián)的股東，因?yàn)楣緭碛袕?fù)雜的股權(quán)機(jī)構(gòu)和法人實(shí)體，復(fù)雜的中央政府關(guān)系，家庭成員、親屬、業(yè)務(wù)伙伴和同事，所有更重要的不成文的影響。一些重要股東在并購交易階段并不明顯，但最終可能會(huì)在整合階段帶來意想不到的影響。不了解或不關(guān)注這些關(guān)鍵股東的利益將導(dǎo)致