關(guān)鍵是要建立全面預(yù)算管理的整體架構(gòu)，不能使預(yù)算僅僅成為財務(wù)數(shù)據(jù)，必須與公司戰(zhàn)略相統(tǒng)一。把公司的年度戰(zhàn)略分解到各個責任單位，讓每個公司、工廠和團隊都知道今年的任務(wù)是什么。將戰(zhàn)略目標逐步轉(zhuǎn)化為經(jīng)營計劃和預(yù)算，實現(xiàn)戰(zhàn)略的“落地”，與單個企業(yè)相比，集團企業(yè)應(yīng)建立一套完整的預(yù)算控制體系。經(jīng)營預(yù)算是對公司整體經(jīng)營活動的一系列定量計劃和安排。實現(xiàn)了戰(zhàn)略的延續(xù)性、操作的規(guī)范性、控制的綜合性和人員的引導(dǎo)性。業(yè)務(wù)預(yù)算和戰(zhàn)略計劃被整合到一個規(guī)劃過程框架中。在戰(zhàn)略計劃的指導(dǎo)下，先制定經(jīng)營計劃，明確經(jīng)營計劃后再制定相應(yīng)的預(yù)算計劃

集團企業(yè)預(yù)算管理的總體要求包括：作為投資中心，集團總部根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和階段性目標，提出決策方案的總體預(yù)算框架，再借助預(yù)算組織程序自上而下、自下而上、自上而下進行編制。從市場競爭強度和人力資源、生產(chǎn)資料資源、技術(shù)信息資源、管理資源等各種經(jīng)濟資源的有效支撐能力角度，對提出的決策方案進行分析、分解、論證、反饋，各方面溝通協(xié)調(diào)。方案一經(jīng)集團總部確定，作為成員企業(yè)、各級責任單位和責任人的責任預(yù)算或責任目標實施，它將具有一種強制性的約束作用，必須調(diào)動一切潛能，嚴格執(zhí)行并努力實現(xiàn)

預(yù)算完成后，預(yù)算目標成為每個責任中心和每個員工的工作目標，這就要求在執(zhí)行過程中嚴格控制預(yù)算，支出項目必須嚴格控制在預(yù)算內(nèi)，收入項目必須完成預(yù)算，確保目標利潤的實現(xiàn)。在預(yù)算執(zhí)行過程中，要定期提交預(yù)算報告。預(yù)算報告必須詳細，以確保系統(tǒng)的生產(chǎn)能力能夠滿足業(yè)務(wù)目標，因為生產(chǎn)能力目標是最關(guān)鍵的，而財務(wù)目標只是另一個體現(xiàn)。也就是說，預(yù)算編制要深入到工業(yè)經(jīng)營活動中去，包括預(yù)算體系的重新設(shè)計，如果由于市場條件的變化或者其他特殊原因，預(yù)算編制的實現(xiàn)存在重大障礙，有關(guān)責任單位必須及時分析原因，并按程序向預(yù)算管理部提出預(yù)算修改申請，由集團公司總經(jīng)理或董事會根據(jù)修改的程度審批；預(yù)算外項目超過預(yù)算準備金的，由集團公司預(yù)算管理委員會和董事會審批。

預(yù)算評價是對企業(yè)各級責任部門或責任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評價，它是管理者實施激勵和約束的有效形式。預(yù)算評價有兩層含義：一是對整個預(yù)算管理體系的評價，即對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價，是改進和優(yōu)化整個利潤預(yù)算管理體系的有效措施；二是對預(yù)算執(zhí)行者的考核和績效評價，這是實現(xiàn)預(yù)算約束和激勵作用的必要措施。預(yù)算評估是預(yù)算控制過程的一部分。它是一種動態(tài)評價，也是一種綜合評價，需要在預(yù)算執(zhí)行過程中和預(yù)算執(zhí)行后及時進行評價。預(yù)算考核是利潤預(yù)算管理周期全過程中的一個環(huán)節(jié)

無論集團公司采取何種控制模式，全面預(yù)算都是最有效、最必然的控制手段之一

全面預(yù)算是對公司經(jīng)營活動的一系列定量統(tǒng)籌安排。所謂“全面”，一方面是指以公司發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)，將預(yù)算管理貫穿于公司經(jīng)營活動的全過程；另一方面，全面預(yù)算管理需要各部門和員工的共同參與，全面預(yù)算管理是集團公司內(nèi)部控制的有效工具。它具有控制、激勵和評價功能。它是一種全面實施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制。全面預(yù)算是企業(yè)內(nèi)部控制的核心，是為數(shù)不多的能夠?qū)⒔M織的所有關(guān)鍵問題整合到一個系統(tǒng)中的管理控制方法之一，作為一種控制工具，全面預(yù)算對任何集團管控體系都具有重要意義。全面預(yù)算對集團管控的具體意義在于：它細化了集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，明確了各子公司的權(quán)責，為集團公司提供了具體的工作目標，為實施過程中的管理監(jiān)控提供依據(jù)，為子公司核心管理人員（或團隊）的績效考核提供標準，子公司全面預(yù)算管理以集團公司戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)。集團的戰(zhàn)略目標必須通過更詳細的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算轉(zhuǎn)化為明確的具體數(shù)據(jù)，并在子公司的具體活動和計劃中實施。通過預(yù)算分解和全員參與預(yù)算編制過程，實現(xiàn)集團公司的戰(zhàn)略目標，使各子公司更好地了解集團的戰(zhàn)略，清楚地認識到自己對實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的貢獻，從而達到戰(zhàn)略目標全方位溝通的目的，使集團的戰(zhàn)略不再是高高在上、空洞的口號

全面預(yù)算管理是基于對集團公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的研究和重組。通過集團內(nèi)部組織調(diào)整和組織合理化，將集團總部和下屬企業(yè)劃分為不同層次的責任中心，并在此基礎(chǔ)上分配各自的權(quán)責，在集團內(nèi)部形成層次分明、分工明確的管控體系，使集團公司在各個時期有效運作，上下協(xié)調(diào)，通過內(nèi)部管理財務(wù)系統(tǒng)和規(guī)范統(tǒng)一的信息報送系統(tǒng)，逐級匯總反饋各子公司的經(jīng)營狀況，確保信息暢通，實現(xiàn)對戰(zhàn)略目標實施情況的有效及時監(jiān)控，為確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，全面預(yù)算為子公司及其管理者的績效考核提供了基準和比較依據(jù)，并將實施與激勵制度掛鉤，確保各子公司的目標與集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相一致。全面預(yù)算強調(diào)預(yù)算考核的有效性、全面性和均衡性。一般來說，可以將平衡計分卡引入預(yù)算評價指標體系，以整合和提高集團公司的績效管理水平，確保集團公司的整體發(fā)展（更多的是集團管控的觀點，請關(guān)注管理咨詢專家趙*楊的“專家論壇”）

3。全面預(yù)算管理是財務(wù)管理與控制的前提，總部各職能部門之間、母公司與子公司與控股公司之間、子公司與控股公司之間存在著多種利益關(guān)系，如資金周轉(zhuǎn)與配置、投資集中與分散等，如果這些財務(wù)關(guān)系處理不好，集團企業(yè)就會出現(xiàn)兩種傾向：一是吃大鍋飯，喜憂參半，鞭長莫及，資金使用效率低下；二是管理失控，子公司投融資亂象叢生，成本費用亂列，虛增實虧。如何做好集團企業(yè)的財務(wù)控制和風險控制，是集團企業(yè)財務(wù)控制的一大難題。企業(yè)集團管理的核心問題是將下屬的二級業(yè)務(wù)單元、內(nèi)部各層級和員工統(tǒng)一起來，圍繞企業(yè)集團的整體目標進行運作，即所謂的整合。c語言的實現(xiàn)