在許多裁員實(shí)踐中，如何確定合理的裁員標(biāo)準(zhǔn)并與員工進(jìn)行公開溝通，對(duì)于最大限度地減少裁員的負(fù)面影響起著重要作用。歸根結(jié)底，公司是否雇用員工取決于員工能為公司帶來的價(jià)值。這也是因?yàn)樗o公司帶來的價(jià)值預(yù)期相對(duì)較小。然而，員工過去幾年的表現(xiàn)不能等同于他未來對(duì)公司的貢獻(xiàn)。換句話說，一名員工在過去一年的良好表現(xiàn)并不一定意味著他有良好的能力，也不意味著他能夠適應(yīng)并為公司未來的戰(zhàn)略和文化做出貢獻(xiàn)，那么如何確定相對(duì)全面合理的裁員標(biāo)準(zhǔn)呢？我們不妨從另一個(gè)角度來看。對(duì)公司而言，裁員或留任的決定是為了更好地發(fā)揮人力資源的最大效用，包括員工的最大價(jià)值和整個(gè)員工團(tuán)隊(duì)的整合效應(yīng)。因此，我們可以將我們的重點(diǎn)從最初的“裁誰”轉(zhuǎn)移到“未來我們需要什么樣的人才團(tuán)隊(duì)”，并確定我們想要留住什么樣的人才。我們可以從績效、能力和人員差異三個(gè)角度來判斷

視角1：員工過去的績效

雖然上述員工績效不適合作為裁員的唯一標(biāo)準(zhǔn)，但評(píng)估結(jié)果仍然是考慮員工的重要視角，尤其是那些系統(tǒng)地進(jìn)行績效評(píng)估的公司。當(dāng)使用過去的績效考核結(jié)果來判斷員工未來可能的績效時(shí)，我們需要關(guān)注兩點(diǎn)：

（1）績效的穩(wěn)定性。那些高和低的評(píng)估分?jǐn)?shù)很可能會(huì)受到意外因素的極大影響，或者表明員工的工作狀態(tài)不夠穩(wěn)定。因此，如果可能，盡量參考多年或多個(gè)時(shí)期的績效評(píng)估結(jié)果（2）績效目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施情況。除非是一個(gè)統(tǒng)一的績效目標(biāo)，否則無論績效管理體系設(shè)計(jì)得多么科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)，都難以避免不同部門、不同崗位在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的難度上存在差異。因此，僅僅根據(jù)評(píng)估分?jǐn)?shù)不可能識(shí)別出真正的高績效員工。高績效員工的顯著特點(diǎn)是能夠根據(jù)確定的績效目標(biāo)提出合理的行動(dòng)計(jì)劃，嚴(yán)格執(zhí)行計(jì)劃，并與上級(jí)充分溝通，根據(jù)實(shí)際情況確定調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃的必要性。如果需要調(diào)整，他們將與其上級(jí)一起進(jìn)行新一輪的規(guī)劃、實(shí)施和審查。因此，在評(píng)估下屬員工是否為高績效員工時(shí)，管理者應(yīng)更加關(guān)注其計(jì)劃的執(zhí)行情況以及及時(shí)糾正偏差的響應(yīng)速度。有關(guān)詳細(xì)信息，可從評(píng)估期間的定期績效面談?dòng)涗浿蝎@取。換言之，在人力資本對(duì)競(jìng)爭越來越重要的市場(chǎng)環(huán)境中，更多地關(guān)注員工在過程中的動(dòng)態(tài)績效，而不是最終結(jié)果的數(shù)量，建立與業(yè)務(wù)發(fā)展所需能力相匹配的人才團(tuán)隊(duì)尤為重要。簡而言之，就是根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，確定人才團(tuán)隊(duì)的整體能力需求（公司最重要的能力是什么，如學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，或客戶關(guān)系建立和維護(hù)能力等，這取決于不同公司的戰(zhàn)略定位）和每個(gè)崗位系列的具體能力要求（例如，工程項(xiàng)目經(jīng)理職位所需的項(xiàng)目管理能力），然后確定具有或接近該能力的人員，將他們安置在適當(dāng)?shù)奈恢?，并進(jìn)行持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展。如果用于裁員，請(qǐng)參見下圖：根據(jù)能力確定滿足未來工作需要的人員。他們需要有良好的能力管理基礎(chǔ)和充足的準(zhǔn)備時(shí)間，更適合積極推進(jìn)流程優(yōu)化或業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)型的企業(yè)，使崗位和人員的結(jié)構(gòu)調(diào)整成為必要。這類公司對(duì)結(jié)構(gòu)調(diào)整導(dǎo)致的裁員有更多的準(zhǔn)備時(shí)間和更詳細(xì)的管理需求，也為管理層變革提供了更好的機(jī)會(huì)。對(duì)于那些被迫在經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)壓力下裁員的公司來說，他們中的大多數(shù)人沒有很長的準(zhǔn)備時(shí)間去考慮，強(qiáng)調(diào)“迅速削減混亂”。所以,，只有為日常管理建立了能力模型的公司才能從能力的角度更好地判斷員工的減少或保留

角度3：保持未來員工的差異化

最大限度地提高人力資源的利用率，最終將重點(diǎn)放在總體勞動(dòng)力。因此，在制訂裁員名單時(shí)，我們應(yīng)適當(dāng)注意留用的勞動(dòng)力是否足夠多樣化，以確保整體勞動(dòng)力的活躍性和效率。一般來說，除了大多數(shù)企業(yè)通常關(guān)注的員工背景、年齡、知識(shí)結(jié)構(gòu)等方面外，我們還可以從以下兩個(gè)方面考慮員工團(tuán)隊(duì)的多元化建設(shè)：

一家公司總是有不同類型的員工，員工可以分為a、B、C三個(gè)角落：前者就像舞臺(tái)上的大明星，通常是公司的“明星員工”。他們雄心勃勃，能力出眾。他們是一個(gè)被迅速提升的角落，他們構(gòu)成了員工團(tuán)隊(duì)的前10%；后者是掙扎著保住工作的c角，占最低的10%；最中間的是B角。他們“永遠(yuǎn)不會(huì)獲得最大的收入或贏得最大的客戶，但他們不太可能讓公司陷入尷尬境地或被淘汰”。B角的形成可能是因?yàn)椤安辉敢馕齽e人的注意”、“非常注重工作與生活的平衡”或“能力有限或缺乏創(chuàng)業(yè)精神而成為一個(gè)普通人”，但他們的作用不容忽視——“因?yàn)樗麄兛偸侵饔^、客觀地想留在那里，他們較少受到外部誘惑或內(nèi)部權(quán)力變化的影響。在經(jīng)歷了許多變化之后，他們相當(dāng)平靜，在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期成為“壓艙物”。它們最快地適應(yīng)并幫助每個(gè)人在重組期間建立信心，在平衡新舊管理層之間的交接方面發(fā)揮著重要作用?！?/p>

作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，在確定未來的人員構(gòu)成時(shí)，除了試圖留住a角的優(yōu)秀人才和勢(shì)頭，但更可能失去或走向極端，還需要保留相當(dāng)比例的B角以保持穩(wěn)定，團(tuán)隊(duì)的忠誠度和可持續(xù)性，形成動(dòng)態(tài)的制衡和相互促進(jìn)的平衡。在大規(guī)模裁員中，如果團(tuán)隊(duì)中只保留優(yōu)秀的a角，可以想象，未來團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力將因內(nèi)耗而大大削弱，最終成為一支短期內(nèi)表現(xiàn)良好但長期內(nèi)極不穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)

以上指出裁員是應(yīng)該考慮的三個(gè)維度。如果三者的結(jié)果發(fā)生沖突，則應(yīng)以能力分析的結(jié)果為主，其次是績效，最后考慮員工的多樣性。因此，建立合理的勝任力模型，進(jìn)行良好的勝任力管理，對(duì)企業(yè)來說是非常重要的。它不僅可以支持業(yè)務(wù)快速發(fā)展時(shí)期的招聘、培訓(xùn)和員工評(píng)估發(fā)展，但在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略退卻階段，對(duì)員工團(tuán)隊(duì)的合理重組也起著重要作用

以上是lyba.com編輯向您介紹的“公司是否會(huì)解雇新員工”的法律知識(shí)。在這種情況下