年初集團(tuán)總部下達(dá)收入預(yù)算目標(biāo)和利潤預(yù)算目標(biāo)，分子公司根據(jù)收入目標(biāo)、利潤目標(biāo)進(jìn)行控制成本、費(fèi)用。對于集團(tuán)總部來說，優(yōu)點是只控制成本、費(fèi)用總額，操作簡單;對于分子公司來說，權(quán)力下放，有利于充分發(fā)揮分子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性。同時，集團(tuán)總部對于成本費(fèi)用的控制過于粗放，對分子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況不了解，可能會失控，或者分子公司的叛逃，感覺集團(tuán)總部對其來說純粹是一個二傳手的統(tǒng)計功能。成本費(fèi)用只控制總額，未能隨業(yè)務(wù)量變化而變化，缺乏彈性，有時候還會造成實際發(fā)展情況與之嚴(yán)重脫節(jié)，但還是依據(jù)歷史的總額控制，未免會產(chǎn)生很大的矛盾。在計算上，集團(tuán)總部根據(jù)收入和利潤目標(biāo)倒推成本費(fèi)用，對利潤目標(biāo)制定的要求較高，要求有合理的利潤目標(biāo)制定的方法，并且要求分子公司在利潤目標(biāo)上與集團(tuán)總部達(dá)成一致。

模式二：逐項控制、分項審核

分子公司向集團(tuán)總部上報各種計劃，如出差計劃、辦公用品計劃、市場推廣計劃等，相應(yīng)形成各項預(yù)算，集團(tuán)總部逐項控制，分項審核。對于集團(tuán)總部來說，按照費(fèi)用項目逐項進(jìn)行控制，可以對分子公司的管理活動進(jìn)行源頭控制，可以對下屬分子公司的控制較為深入、細(xì)致，控制力度大。但與此同時操作成本高，要求集團(tuán)總部對子公司的計劃和活動了解具體、深入，如果管不到位，瞎指揮，就會收到下屬公司的嚴(yán)重鄙視，屆時就臉面掃地，對于下一步的控制和審核留下陰影，另外對下屬公司控制過于嚴(yán)格，容易影響下屬企業(yè)的積極性。筆者曾經(jīng)在一家二級的央企子集團(tuán)作管理咨詢，對于下屬公司預(yù)算，直接是老總一支筆，我開始認(rèn)為對于整體的資金預(yù)算和投資預(yù)算應(yīng)該是很好，各種情況一竿子插到底。但我后來調(diào)研了其在地方上的公司之后，發(fā)現(xiàn)并非如此，下屬公司老總很悠閑，認(rèn)為虧損與己無關(guān)，國家政策調(diào)整對于產(chǎn)業(yè)的影響也與己無關(guān)，并反問我，著急又有什么用呢?？磥韺τ陬A(yù)算的東西，權(quán)限管到什么程度，什么額度，有很大的學(xué)問。

模式三：分類管理、分類控制

分類管理、分類控制將費(fèi)用分為變動和固定兩大類分別設(shè)定方法進(jìn)行控制。變動部分，如業(yè)務(wù)招待費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)等，按照收入的一定比例確定費(fèi)用總額，從而控制費(fèi)用。不同的行業(yè)可以確定不同的費(fèi)用比例。比例的具體值可以根據(jù)各行業(yè)前三年的平均數(shù)來確定，也可以參照行業(yè)對標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。固定部分，如辦公費(fèi)、折舊費(fèi)、維修費(fèi)、水電費(fèi)等，按總額進(jìn)行控制?？傤~的參考因素，如前三年的平均數(shù)、行業(yè)的先進(jìn)數(shù)或平均數(shù)、集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)數(shù)等。企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用須單獨根據(jù)研發(fā)計劃報集團(tuán)審批。對于下屬企業(yè)發(fā)生的非正常支出應(yīng)于發(fā)生時報總部進(jìn)行審批。按照費(fèi)用與收入的關(guān)系，將費(fèi)用分為變動與固定兩部分進(jìn)行控制，實現(xiàn)了費(fèi)用控制的彈性化，費(fèi)用控制不會過于粗放。對于固定部分，參照歷史數(shù)據(jù)，包含既定的不合理性。如果企業(yè)的規(guī)模發(fā)生重大變化，企業(yè)(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)的組織機(jī)構(gòu)和人員都發(fā)生變化，原先屬于“固定”部分的費(fèi)用也不再“固定”，也將發(fā)生重大變化。

在應(yīng)用實踐中，一般將預(yù)算中的變動部分認(rèn)定為能給收入帶來直接影響的要素，如廣告費(fèi)，宣傳，直接帶來訂單，對應(yīng)相應(yīng)的費(fèi)用預(yù)算也直接與銷售收入或者利潤間接的對接，如廣告費(fèi)用可以是銷售收入的15%，請客吃飯的招待費(fèi)可以是銷售收入的2%等。固定部分就是指不能直接為銷售收入帶來利益的，可以說，即使沒有銷售收入，這個固定費(fèi)用也是要花掉的。

模式四：行業(yè)細(xì)分、比例核定

按照費(fèi)用總額占收入(或者利潤)的一定百分比來核定管理費(fèi)用。按照不同的行業(yè)分別確定費(fèi)用占收入(或者利潤)的比重。也可以將不同的行業(yè)分成幾大類，進(jìn)行管理。參考值可以為歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)先進(jìn)數(shù)據(jù)或行業(yè)平均數(shù)。若歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)數(shù)據(jù)相差較大，每年在歷史基礎(chǔ)上上浮或下降幾個百分點，逐步達(dá)到目標(biāo)。也可以根據(jù)自我情況，重新設(shè)計一套，適應(yīng)發(fā)展。比例核定操作簡單，成本較低,按照收入(或者利潤)確定費(fèi)用，符合成本效益原則。此種方法比較適合成熟、穩(wěn)定階段企業(yè);但對于企業(yè)處于初創(chuàng)或衰退期，比例是不固定的，核定周期較短，運(yùn)用起來就麻煩。

模式五：打包模式、核定利潤

相當(dāng)于將企業(yè)承包給你經(jīng)營管理者，預(yù)算不預(yù)算關(guān)系不大，但是你要上交利潤。你自己是純粹的利潤中心，與集團(tuán)總部掛鉤不大，只要到年終獎利潤上交了就OK了?；蛘吣阕龊妙A(yù)算之后，在集團(tuán)總部進(jìn)行備案，也就是備備而已。平時擁有絕對的資金自由支配。充分調(diào)動下屬公司的積極性，但犯錯誤的概率也是直線上升。