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社會(huì)在不斷地進(jìn)步，國家的經(jīng)濟(jì)也需要大量的支撐需求，企業(yè)已經(jīng)不滿足于只在國內(nèi)發(fā)展，大多數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)把目光放向了海外，這就催生了海外并購的大量發(fā)展，而海外并購的模式是怎樣的，今天小編就帶大家領(lǐng)略一下海外并購的模式。

一、 海外并購的概念

海外并購是指一國，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)的一定份額的股權(quán)直至整個(gè)。海外并購涉及兩個(gè)或兩個(gè)以上國家的企業(yè)，兩個(gè)或兩個(gè)以上國家的市場(chǎng)和兩個(gè)以上政府控制下的法律制度，其中"一國跨國性企業(yè)"是并購發(fā)出企業(yè)或并購企業(yè)，"另一國企業(yè)"是他國被并購企業(yè)，也稱目標(biāo)企業(yè)。這里所說的渠道，包括并購的跨國性企業(yè)直接向目標(biāo)企業(yè)投資，或通過目標(biāo)國所在地的子公司進(jìn)行并購兩種形式，這里所指的，、以股換股和發(fā)行債券等形式。

2015年中國企業(yè)實(shí)施的海外并購項(xiàng)目總共有593個(gè)，累計(jì)交易金額401億美元(包括境外融資)，其中直接投資338億美元，占84.3%，幾乎涉及到國民經(jīng)濟(jì)的所有行業(yè)。

二、 海外并購的模式

中國企業(yè)海外并購的買方行為可以總結(jié)為四種模式：供求關(guān)系型、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移型、外引內(nèi)聯(lián)型和服務(wù)管理型。

1、 供求關(guān)系型

伴隨中國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和人民生活水平提高，中國經(jīng)濟(jì)對(duì)上游資源的需求與日俱增。受“中國因素”影響，全球大宗商品價(jià)格自2003年起不斷攀升，這令中國付出了巨大的成本。自2003年起，中國企業(yè)開始嘗試通過海外收購解決能源供給瓶頸。澳大利亞是中國“買家”最青睞的地方，那里有豐富的礦產(chǎn)資源和油氣資源。“三桶油”(中石油、中石化、中海油)是中國大規(guī)模海外并購資源的主力，占中國企業(yè)上游資源并購總額的20%。

中國在短期內(nèi)急于買下更多的上游資源，這種做法受制于美元價(jià)格走勢(shì)和全球商品市場(chǎng)整體供求關(guān)系，一旦經(jīng)濟(jì)增速放緩、國際貿(mào)易需求降低，則可能導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的逆向擠壓效應(yīng)，即終端市場(chǎng)因需求降低導(dǎo)致上游存貨增加、資產(chǎn)貶值。過去兩年，中國經(jīng)濟(jì)就遭遇著2008年全球金融危機(jī)后資源價(jià)格大幅下跌所造成的去庫存化痛苦。不過，考慮到前述中國自身需求的高速增長(zhǎng)和資源的不可再生性，決定了中國企業(yè)海外收購國內(nèi)制造業(yè)所需的上游資源具有長(zhǎng)期價(jià)值，短期價(jià)格波動(dòng)問題歸根結(jié)底只是一種貨幣表現(xiàn)——中國能夠承受資產(chǎn)貶值風(fēng)險(xiǎn)。

另一種風(fēng)險(xiǎn)是，中國在全球能源緊張時(shí)期海外并購上游資源已引起西方社會(huì)高度關(guān)注，甚至將此視作一種“中國威脅”。特別是收購方多是國有企業(yè)，信息披露往往不健全，這已經(jīng)導(dǎo)致了個(gè)別交易被目標(biāo)國政府否定。著名的案例是2005年中海油競(jìng)購美國優(yōu)尼科石油公司(Unocal)失敗。美國政府審核意見認(rèn)為，中海油是國有企業(yè)，其收購行動(dòng)是對(duì)美國經(jīng)濟(jì)的一種威脅。

2、 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移型

近年來，受益于國內(nèi)市場(chǎng)需求飛速增長(zhǎng)，一些優(yōu)秀的中國制造型企業(yè)快速成長(zhǎng)為頗具實(shí)力的大型制造商，反向又推動(dòng)了產(chǎn)品出口快速增長(zhǎng)。特別是在裝備制造業(yè)，優(yōu)秀大型制造商的經(jīng)營管理出現(xiàn)了明顯的“邊界溢出”現(xiàn)象，突出表現(xiàn)在四個(gè)方面：

第一，市場(chǎng)溢出。從早起的添補(bǔ)低端市場(chǎng)空白到進(jìn)口替代，經(jīng)過十幾年發(fā)展，優(yōu)秀裝備制造企業(yè)的發(fā)展不再僅僅依賴于國內(nèi)市場(chǎng)的外延式增長(zhǎng)，也可以借助不斷提升的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)國內(nèi)外市場(chǎng)的內(nèi)延式擴(kuò)張。

第二，產(chǎn)品溢出。在單一產(chǎn)品經(jīng)營方面累積的市場(chǎng)溢出經(jīng)驗(yàn)很容易復(fù)制到同類產(chǎn)品之中，而其成功的關(guān)鍵因素是客戶關(guān)系整合及生產(chǎn)管理的協(xié)同效應(yīng)。

第三，供應(yīng)鏈溢出。當(dāng)市場(chǎng)溢出與產(chǎn)品溢出雙重效應(yīng)顯現(xiàn)時(shí)，大型制造商在關(guān)鍵零配件采購方面會(huì)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。然而，這并不意味著在整機(jī)制造領(lǐng)域也可以同樣獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。由于大型機(jī)械設(shè)備體積龐大，存在單一工廠生產(chǎn)的“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”問題。因此，圍繞客戶群范圍進(jìn)行的生產(chǎn)地優(yōu)化，往往決定了市場(chǎng)溢出和產(chǎn)品溢出的實(shí)際經(jīng)營績(jī)效，同時(shí)也決定了供應(yīng)鏈管理體系與模式。最優(yōu)生產(chǎn)布局原則在制造業(yè)形成了明顯的供應(yīng)鏈溢出效應(yīng)，零配件供給、物流、分銷與市場(chǎng)、客戶關(guān)系與售后服務(wù)等因素，多重思考與組合才能形成最佳供應(yīng)鏈管理體系。

第四，資本溢出。優(yōu)秀的大型制造企業(yè)往往擁有更為突出的資本實(shí)力，比如公司市值、債務(wù)杠桿、現(xiàn)金流、毛利率、應(yīng)付和預(yù)收比率等。這時(shí)，大型制造商會(huì)憑借相對(duì)強(qiáng)大的資本實(shí)力，以并購方式推進(jìn)行業(yè)整合。或加大資本支出，擴(kuò)大營業(yè)范圍，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

當(dāng)越來越多的中國大型制造企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的“邊界溢出”現(xiàn)象愈加凸顯時(shí)，它必然希望能夠獲取這個(gè)成長(zhǎng)空間，比如進(jìn)入更大范圍市場(chǎng)，全面提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理體系。但從全球比較看，中國大型(裝備)制造企業(yè)的發(fā)展短板集中在：

第一，海外市場(chǎng)獲取能力，品牌、渠道和客戶關(guān)系是突出弱點(diǎn)。

第二，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，表現(xiàn)在核心技術(shù)和關(guān)鍵零配件制造等方面。第三，供應(yīng)鏈管理問題，表現(xiàn)在全球生產(chǎn)布局、行業(yè)議價(jià)能力和“端對(duì)端的整合”能力。

工程機(jī)械制造是近年來增長(zhǎng)最快的行業(yè)之一，龐大的國內(nèi)市場(chǎng)需求催生了三一重工(600031,股吧)、徐工科技、中聯(lián)重科(000157,股吧)、柳工等眾多優(yōu)秀大型制造商，這些公司也成為行業(yè)海外并購與資源整合的主力，并購主要目的是為獲取技術(shù)、品牌和海外渠道。

歐洲傳統(tǒng)制造業(yè)備受中國企業(yè)青睞有著深層次原因：

第一，受區(qū)域市場(chǎng)萎縮、勞工成本上升以及歐元區(qū)和歐盟東擴(kuò)等因素影響，歐洲高端制造業(yè)面臨著成本和收益雙向擠壓，同時(shí)受到風(fēng)頭正勁的中國廠商的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)。沒有了“邊界溢出”能力的歐洲高端制造業(yè)如今陷入了二次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的壓力。

第二，歐洲制造型企業(yè)普遍規(guī)模不大但行業(yè)影響歷史悠久、技術(shù)與產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)突出，這些公司的技術(shù)、人才和全球商業(yè)網(wǎng)絡(luò)對(duì)提升中國裝備制造業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)力有著非常凸顯的價(jià)值。

3、 外引內(nèi)聯(lián)型

在中國企業(yè)海外并購案例中，有一類企業(yè)在海外并購中獲取了品牌、海外渠道甚至生產(chǎn)體系等資源，但它們的戰(zhàn)略重心似乎并不是為了確保自身的國內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠順利打入全球市場(chǎng)，而是將并購整合的資源同樣應(yīng)用于國內(nèi)市場(chǎng)，形成了“外引內(nèi)聯(lián)、橫縱聯(lián)合”的新運(yùn)營體系，有些企業(yè)還借此開創(chuàng)了新的商業(yè)模式。

總部位于新疆的美克國際家具股份有限公司(簡(jiǎn)稱“美克家具”)是“外引內(nèi)聯(lián)型”海外并購與資源整合模式的代表企業(yè)。其操作特點(diǎn)是，將過去具有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性的供應(yīng)鏈上下游合作伙伴，通過并購變成自己的子公司;利用自身在專業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過“外引內(nèi)聯(lián)、橫縱聯(lián)合”建立起以國內(nèi)市場(chǎng)為主、國外市場(chǎng)為輔的經(jīng)營體系。

復(fù)星集團(tuán)收購地中海俱樂部是外引內(nèi)聯(lián)型海外并購模式的典型案例。借此，復(fù)星集團(tuán)將優(yōu)質(zhì)中國客戶送出海外，享受地中海俱樂部的全球網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。同時(shí)，將地中海俱樂部的管理引入國內(nèi)，深度開發(fā)日益活躍的國內(nèi)旅游服務(wù)市場(chǎng)。

中國龐大且快速增長(zhǎng)的國內(nèi)市場(chǎng)，將會(huì)為許多消費(fèi)類產(chǎn)品制造型企業(yè)帶來逆向并購整合的市場(chǎng)條件和戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。即，將自身與海外企業(yè)的關(guān)系，由過去建立在供應(yīng)鏈關(guān)系上的客戶或供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|和利益共享者。在做好“端對(duì)端的整合”基礎(chǔ)上，中國企業(yè)或?qū)㈤_創(chuàng)一種新的全球一體化生產(chǎn)與消費(fèi)模式，而對(duì)中國市場(chǎng)的掌控則具有十分突出的戰(zhàn)略性。

4、 服務(wù)管理型

中國2001年加入WTO后的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，主流行業(yè)(金融、電信、交通運(yùn)輸?shù)?中的服務(wù)型企業(yè)將注意力集中在如何抵御外資在本土市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。如今，外資的競(jìng)爭(zhēng)壓力早已消散，借助龐大且快速增長(zhǎng)的國內(nèi)市場(chǎng)，工商銀行(601398,股吧)、建設(shè)銀行(601939,股吧)、中國移動(dòng)等國內(nèi)服務(wù)企業(yè)不僅邁入了世界500強(qiáng)，甚至成為了市值龐大的“巨型企業(yè)”。

如今，中國經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的顯著變化是與世界的關(guān)聯(lián)性不斷增強(qiáng)，制造業(yè)對(duì)此已駕輕就熟?？v觀中國服務(wù)業(yè)，由于缺乏有效的海外市場(chǎng)拓展思維和策略，相關(guān)服務(wù)體系的海外布局能力較差。反觀消費(fèi)者需求，中國買家游走世界各地，中國消費(fèi)者甚至成為全球奢侈品的主要購買者，它們?cè)诮鹑?、電信、交通運(yùn)輸?shù)确?wù)性行業(yè)內(nèi)，形成了龐大的跨境服務(wù)需求，促使中國本土服務(wù)型企業(yè)盡快完善全球服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，這成為了中國本土服務(wù)型企業(yè)拓展全球業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的驅(qū)動(dòng)力。

除此之外，金融服務(wù)業(yè)海外資源整合的重要戰(zhàn)略意義在于，借助海外收購或參股策略，中國本土金融服務(wù)企業(yè)可與全球頂尖金融機(jī)構(gòu)形成“你中有我，我中有你”全球利益格局，共同應(yīng)對(duì)未來競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，同時(shí)對(duì)沖金融風(fēng)險(xiǎn)，提高中國在全球化時(shí)代的金融安全度。

從長(zhǎng)期看，隨著中美之間的直接利益競(jìng)爭(zhēng)日漸增多，在既有全球化競(jìng)合模式和兩個(gè)國家各自利益主張看，中國企業(yè)在美國的并購行動(dòng)或?qū)⒃庥龈訌?fù)雜的政治與商業(yè)環(huán)境。特別是涉及所謂美國國家利益的金融、高科技、高端制造等行業(yè)，改變單純的利益交換模式，轉(zhuǎn)而圍繞“你中有我，我總有你”的思維構(gòu)建新的中美企業(yè)競(jìng)合模式將是必然之路。

其實(shí)，無論海外并購的模式分為幾種，都表明中國企業(yè)不僅在國內(nèi)發(fā)展的迅速，也極力想在國外發(fā)展更好。企業(yè)在開展海外并購的時(shí)候，不要盲目跟風(fēng)，應(yīng)該根據(jù)自身企業(yè)的特點(diǎn)以及自身的財(cái)務(wù)狀況來實(shí)施。這樣才會(huì)讓企業(yè)在海外也能立足。更多相關(guān)知識(shí)您可以咨詢律霸無錫律師。

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