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企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物。企業(yè)并購(gòu)重組也是當(dāng)下現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中資本優(yōu)化配置的高效方式之一，是企業(yè)重新選擇最能適應(yīng)當(dāng)下發(fā)展方向的最有效的一種途徑。那么企業(yè)并購(gòu)的方案原則有哪些呢？律霸小編為大家整理了最能適應(yīng)現(xiàn)實(shí)需要的企業(yè)并購(gòu)方案原則，詳細(xì)請(qǐng)看下文。

一、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的綜合效益原則

企業(yè)開展并購(gòu)活動(dòng)，雖然直接動(dòng)因各不相同，但基本目的卻是一致的，即通過資本結(jié)合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)整合，以達(dá)到綜合效益最大化，包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)稅收、獲得技術(shù)、品牌、開發(fā)能力、管理經(jīng)驗(yàn)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等等。所以，并購(gòu)的成功與否不只是交易的實(shí)現(xiàn)，更在于企業(yè)的整體實(shí)力、盈利能力是否提高了。因此，在為企業(yè)設(shè)計(jì)并購(gòu)結(jié)構(gòu)時(shí)，不單要考慮資本的接收，更要顧及資本結(jié)合后業(yè)務(wù)的整合目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。

二、系統(tǒng)化原則

結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)通常要涉及六個(gè)大的方面：第一，法律：包括購(gòu)并企業(yè)所在國(guó)家的法律環(huán)境(商法、公司法、會(huì)計(jì)法、稅法、反壟斷法等)、不同購(gòu)并方式的法律條件、企業(yè)內(nèi)部法律(如公司章程等)。第二，財(cái)務(wù)：包括企業(yè)財(cái)務(wù)(資產(chǎn)、負(fù)債、稅項(xiàng)、現(xiàn)金流量等)和購(gòu)并活動(dòng)本身的財(cái)務(wù)(價(jià)格、支付方式，融資方式、規(guī)模、成本等)。第三，人員：包括企業(yè)的高級(jí)管理人員、高級(jí)技術(shù)人員、熟練員工等。第四，市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)(營(yíng)銷網(wǎng)、信息網(wǎng)、客戶群等)。第五，特殊資源：包括專有技術(shù)(Know一How)，獨(dú)特的自然資源、政府支持等。第六，環(huán)境：即企業(yè)所處的“關(guān)系網(wǎng)”(股東、債權(quán)人、關(guān)聯(lián)企業(yè)、銀行、行業(yè)工會(huì)等)。

這六大方面中，法律和財(cái)務(wù)通常是結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心。事實(shí)上，在有些收購(gòu)活動(dòng)中，人員、市場(chǎng)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)亦可能成為結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的最關(guān)鍵內(nèi)容。例如1989年底，中國(guó)航空技術(shù)進(jìn)出口公司收購(gòu)美國(guó)西雅圖MAMCO公司旗下一家生產(chǎn)商用飛機(jī)配件的企業(yè)，因財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)較好，雙方很快簽約，但不久，該交易被美國(guó)政府所屬的外國(guó)人投資調(diào)查委員會(huì)以涉及尖端技術(shù)為由，引入“危及國(guó)家安全”的法案，予以否決，并強(qiáng)迫中航技出售已購(gòu)得的股票。又如一家日本公司收購(gòu)一家有政府訂貨的美國(guó)公司，但因?qū)Υ颂厥狻百Y源”未做深入調(diào)查、買后方知，該公司必須為SCORP(小型企業(yè))才能承接政府合約，但外國(guó)企業(yè)任股東的公司不符合“小型企業(yè)”的資格。因此，并購(gòu)后該公司不但使特殊資源(政府訂貨)消失，且還可能要賠償對(duì)政府的違約金。

三、創(chuàng)新原則

企業(yè)購(gòu)并如同定做異型服裝，千差萬別，由此決定結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是具有挑戰(zhàn)性的工作，企業(yè)參與并購(gòu)的目的各不相同，目標(biāo)企業(yè)的狀況各異，不同國(guó)家、地區(qū)、行業(yè)的企業(yè)所處的法律環(huán)境亦存在很大差異，加之許多企業(yè)對(duì)并購(gòu)具有高度防備，因此，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中創(chuàng)新就顯得尤為重要。所謂創(chuàng)新就是在復(fù)雜的條件約束下，找出買賣雙方的契合點(diǎn)，或在現(xiàn)有的法律結(jié)構(gòu)的縫隙中尋找出實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的最佳(最經(jīng)濟(jì)、最易實(shí)現(xiàn))途徑或構(gòu)建反并購(gòu)的屏障。事實(shí)上，目前存在的多數(shù)并購(gòu)模式或反并購(gòu)模式都是既往投資銀行專業(yè)人員在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中創(chuàng)新的結(jié)果，如間接收購(gòu)、杠桿收購(gòu)、表決權(quán)信托以及反收購(gòu)中的“毒丸”(Poison Pill)計(jì)劃、死亡換股(Dead Swap)、財(cái)產(chǎn)鎖定(Assets Lock-up)等等。

四、穩(wěn)健原則

并購(gòu)活動(dòng)通常是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的戰(zhàn)略性行為，其成敗得失對(duì)交易雙方均有重大影響，甚至決定公司的存亡。因此，投資銀行作為企業(yè)的經(jīng)紀(jì)人或財(cái)務(wù)顧問，在幫助企業(yè)設(shè)計(jì)購(gòu)并結(jié)構(gòu)方案時(shí)，一定要把握穩(wěn)健原則，把風(fēng)險(xiǎn)控制到最低水平。一般而言，戰(zhàn)略性并購(gòu)活動(dòng)屬于處心積慮之行為，往往處置慎重，考慮周詳，務(wù)求圓滿成功。而機(jī)會(huì)性購(gòu)并活動(dòng)，常常會(huì)因?yàn)槟骋环矫娴睦嬲T因(財(cái)務(wù)、技術(shù)等某一方面有利可圖)而忽略了潛在風(fēng)險(xiǎn)。例如臺(tái)灣宏基電腦以2億臺(tái)幣收購(gòu)美國(guó)康點(diǎn)(Counter Point)以取得該公司的群用電腦技術(shù)和國(guó)際行銷網(wǎng)絡(luò)。但因事前對(duì)康點(diǎn)產(chǎn)品本身的競(jìng)爭(zhēng)力及市場(chǎng)行銷能力了解不夠，加之業(yè)務(wù)整合中因缺少共識(shí)，導(dǎo)致技術(shù)開發(fā)人員流失，康點(diǎn)公司在收購(gòu)后經(jīng)營(yíng)狀況一路下滑，終至關(guān)閉。宏基電腦因此而遭受重大損失。與此例相反，日本富士通公司欲收購(gòu)美國(guó)安代爾(Amdanl)公司，但對(duì)企業(yè)的技術(shù)開發(fā)能力把握不準(zhǔn)，鑒于此，接受財(cái)務(wù)顧問建議，先購(gòu)買該公司30%股份，但不參與經(jīng)營(yíng)只學(xué)習(xí)技術(shù)，待摸清情況后才買下了全部股權(quán)。通常購(gòu)并活動(dòng)中，在未完全搞清目標(biāo)企業(yè)真實(shí)情況(有些方面很難在短期了解清楚)或交易雙方對(duì)未來經(jīng)營(yíng)策略可能難以達(dá)成共識(shí)情況下，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一般考慮分段購(gòu)買或購(gòu)買選擇權(quán)(option)的方案，以有效控制交易風(fēng)險(xiǎn)。

綜上所述，在企業(yè)并購(gòu)重組過程中，企業(yè)并購(gòu)的方案原則是必須要遵循的。在制定并購(gòu)方案時(shí)，始終緊緊圍繞企業(yè)并購(gòu)原則，將能夠提高并購(gòu)的實(shí)際效果以及能夠帶來最大的企業(yè)利潤(rùn)和效益。考慮綜合效益，并購(gòu)過程以及形式的創(chuàng)新，并購(gòu)活動(dòng)的安全有效，這些都是大型企業(yè)在并購(gòu)過程中十分關(guān)心的問題。更多相關(guān)知識(shí)您可以咨詢律霸石家莊律師。

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