在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)面臨著各種各樣的問題，為了適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展新需求，促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，企業(yè)改制重組的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。在企業(yè)改制重組的過程中，會(huì)遇到很多困難和阻礙。接下來，小編將針對企業(yè)改制重組案例，為大家進(jìn)行詳細(xì)的分析介紹，希望能夠幫助到大家。

企業(yè)改制重組案例分析是什么?

1、國有企業(yè)在改制過程中，面臨的問題千差萬別，改制企業(yè)的資產(chǎn)、經(jīng)營狀況和人員數(shù)量及構(gòu)成各有不同，所以不可能有統(tǒng)一的改制模式適應(yīng)于所有企業(yè)。根據(jù)山東省人民政府“魯政發(fā)【2003】62號(hào)”文件確定，企業(yè)改制有兩種模式：一是“通過轉(zhuǎn)讓存量資產(chǎn)、吸收外資和民間資本等”進(jìn)行整體改制;二是“對不宜整體改制的企業(yè)，在征得出資人、債權(quán)人同意的基礎(chǔ)上，實(shí)行分塊改制”。企業(yè)可以根據(jù)自己的現(xiàn)實(shí)狀況選擇改制的模式。由于歷史形成的原因，多數(shù)國有企業(yè)都存在著冗員現(xiàn)象，所以無論選擇那種改制模式，在改制過程中最關(guān)鍵和最難解決的問題是如何分流過剩的國有企業(yè)員工。

2、案例

國有企業(yè)在改制過程中，面臨的問題千差萬別，改制企業(yè)的資產(chǎn)、經(jīng)營狀況和人員數(shù)量及構(gòu)成各有不同，所以不可能有統(tǒng)一的改制模式適應(yīng)于所有企業(yè)。根據(jù)我們參與企業(yè)改制的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，一些經(jīng)營虧損、資產(chǎn)負(fù)債率高、冗員嚴(yán)重的國有企業(yè)，改制的難度和面臨的阻力最大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人感到無從下手，左右為難。

(一)改制前基本情況

由于歷史形成的原因，多數(shù)國有企業(yè)都存在著冗員現(xiàn)象，所以在改制過程中，最關(guān)鍵和最難解決的問題是如何分流過剩的國有企業(yè)員工。以下介紹的是山東某電信器材生產(chǎn)企業(yè)(以下簡稱該企業(yè))在改制過程中，實(shí)施的人員分流方案。

該企業(yè)從1999年開始出現(xiàn)虧損，截止改制之前，虧損額達(dá)到560萬元，資產(chǎn)負(fù)債率接近100。相對其業(yè)務(wù)開展?fàn)顩r冗員嚴(yán)重，所有職工的平均文化水平相對偏低，職工的觀念相對落后。改制前在職人員共有1370人，其中有16名殘疾人員，內(nèi)部退休人員170人，有230名離退休人員已經(jīng)納入社會(huì)統(tǒng)籌。在在職人員中，有86的人員與企業(yè)簽訂了無固定期限的勞動(dòng)合同，其余14的人員與企業(yè)簽訂了合同期限至2005年的有固定期限的勞動(dòng)合同。

(二)改制方式

根據(jù)對改制后企業(yè)業(yè)務(wù)開展?fàn)顩r的匡算，該企業(yè)大概需要分流30的在職人員。通過多次的討論論證，企業(yè)決定分三步實(shí)施人員分流方案：

按內(nèi)部退休→有償解除勞動(dòng)合同→重新上崗/富余人員待崗培訓(xùn)的次序分步實(shí)施

第一步內(nèi)部退休

首先根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)制定內(nèi)部退休條件，該企業(yè)老職工偏多，為此規(guī)定，男性職工年齡滿50歲;女性職工年齡滿45歲，可以申請內(nèi)部退休，16名殘疾人員原則上全部實(shí)行內(nèi)部退休。內(nèi)部退休人員可以按原基本工資的60領(lǐng)取內(nèi)部退休金，同時(shí)享受國家法定的職工福利，待符合了國家法定的退休年齡后納入社會(huì)統(tǒng)籌。該企業(yè)按此內(nèi)部退休的標(biāo)準(zhǔn)，篩選符合條件的職工，在在職人員中有380人符合內(nèi)部退休的條件，通過與其充分的協(xié)商，其中有260人(包括16名殘疾人員)同意實(shí)行內(nèi)部退休。該企業(yè)對部分符合內(nèi)部退休條件而不愿參與內(nèi)部退休的職工與其他職工一起自動(dòng)轉(zhuǎn)入第二步分流方式。

第二步有償解除勞動(dòng)合同

根據(jù)《中華人民共和國勞動(dòng)法》和《山東省勞動(dòng)合同管理?xiàng)l例》的相關(guān)規(guī)定，企業(yè)改制后，原有企業(yè)的主體資格已經(jīng)發(fā)生了變化，改制后的企業(yè)可以與職工解除原勞動(dòng)合同(無論有固定期限還是無固定期限勞動(dòng)合同)，但必須按每年工齡補(bǔ)償一個(gè)月工資的計(jì)算方法，給予解除勞動(dòng)合同的職工相應(yīng)數(shù)額的補(bǔ)償金。

該企業(yè)據(jù)此制訂了職工有償解除勞動(dòng)合同管理辦法，其中規(guī)定：由職工自愿決定本人是否實(shí)行有償解除勞動(dòng)合同，同時(shí)規(guī)定自愿實(shí)行有償解除勞動(dòng)合同的職工，可以按《中華人民共和國勞動(dòng)法》和《山東省勞動(dòng)合同管理?xiàng)l例》規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的三倍支付解除勞動(dòng)合同補(bǔ)償金。對自愿有償解除勞動(dòng)合同的職工，在領(lǐng)取補(bǔ)償金的同時(shí)解除勞動(dòng)合同。通過積極的政策宣傳，有110名職工自愿與企業(yè)解除了勞動(dòng)合同。剩余的1000名在職職工自動(dòng)轉(zhuǎn)入第三步分流方式。

第三步競聘上崗，分流富余人員

既沒有參與內(nèi)部退休又不愿有償解除勞動(dòng)合同的職工，該企業(yè)規(guī)定可以根據(jù)新企業(yè)的崗位設(shè)置和自身的條件參入新企業(yè)的競聘上崗。重新上崗人員與改制后的企業(yè)重新簽訂勞動(dòng)合同，并進(jìn)行國有企業(yè)職工身份置換。不能競聘上崗的人員作為富余人員執(zhí)行富余人員的管理辦法。

富余人員需離崗培訓(xùn)3個(gè)月，期間由改制后的企業(yè)從預(yù)留資金中按80的標(biāo)準(zhǔn)支付基本工資。3個(gè)月的上崗培訓(xùn)后仍不能競聘上崗的富余人員，按照《勞動(dòng)法》的相關(guān)規(guī)定，由新企業(yè)支付按每年工齡一個(gè)月工資的補(bǔ)償金計(jì)算方法支付補(bǔ)償金，并與其解除勞動(dòng)合同。

(三)人員分流模式說明

為了國有企業(yè)改制后能夠健康穩(wěn)定發(fā)展，多數(shù)國有企業(yè)在改制過程中都面臨著人員分流問題。為了兼顧國家、企業(yè)和職工個(gè)人等各方面的利益，穩(wěn)定職工情緒和維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定，《中華人民共和國勞動(dòng)法》、《山東省勞動(dòng)合同管理?xiàng)l例》以及山東省人民政府2003年62號(hào)文，對國有企業(yè)的人員分流問題都做了明確的規(guī)定。從企業(yè)改制的實(shí)踐來看，改制企業(yè)的人員分流模式基本上有兩種：一種是實(shí)行內(nèi)部退休;另一種是支付補(bǔ)償金解除勞動(dòng)合同。

如果實(shí)行改制的國有企業(yè)資產(chǎn)狀況、獲利能力較好，有能力負(fù)擔(dān)內(nèi)部退休人員的內(nèi)部退休金及相應(yīng)的福利，企業(yè)應(yīng)盡可能的通過實(shí)行內(nèi)部退休分流富余人員，待內(nèi)部退休人員達(dá)到國家法定的退休年齡后納入社會(huì)統(tǒng)籌。

如果實(shí)行改制的國有企業(yè)經(jīng)營及資產(chǎn)狀況不佳，難以承受職工內(nèi)部退休后給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，而又必須分流富余人員的情況下，可以對需要分流的富余人員在支付一定補(bǔ)償金的后解除原勞動(dòng)合同。職工與原國有企業(yè)解除勞動(dòng)合同意味著職工個(gè)人的國有企業(yè)職工身份和相應(yīng)的工資福利消除。對職工個(gè)人的家庭生活和職工情緒影響較大，所以企業(yè)應(yīng)依法操作，不得以企業(yè)改制為名隨意辭退國有企業(yè)職工。

許多國有企業(yè)在改制過程中，兩種分流模式結(jié)合運(yùn)用。如前述山東某電信器材生產(chǎn)企業(yè)，首先在職工自愿的基礎(chǔ)上采用內(nèi)部退休的分流方式，分流一部分富余人員后再采用解除勞動(dòng)合同的方式，讓職工有選擇的機(jī)會(huì)，使分流職工的情緒穩(wěn)定，取得了較好的分流效果。

3、專家點(diǎn)評

對企業(yè)來講，分流富余人員是企業(yè)的無奈之舉，能否順利分流企業(yè)的富余人員是企業(yè)改制是否成功的關(guān)鍵。企業(yè)在改制分流富余人員過程中，可以有選擇的采用上述山東某電信器材生產(chǎn)企業(yè)的分流模式。為了便于企業(yè)在改制分流中確定適合本企業(yè)的分流模式，對山東某電信器材生產(chǎn)企業(yè)的人員分流模式優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析。

該企業(yè)人員分流方案的最可取之處是實(shí)行分三步走的具體措施，第一步實(shí)行內(nèi)部退休分流雖然劃定了相應(yīng)的條件，但堅(jiān)持了自愿的原則，職工比較容易接受;第二步解除勞動(dòng)合同與第三步競聘上崗是相互呼應(yīng)的，職工自愿解除勞動(dòng)合同可以得到三倍于《勞動(dòng)法》規(guī)定的補(bǔ)助金額，如果職工放棄了自愿解除勞動(dòng)合同的機(jī)會(huì)，一旦在第三步中不能競聘上崗，就會(huì)失去自愿解除勞動(dòng)合同規(guī)定的補(bǔ)償金優(yōu)惠，職工會(huì)認(rèn)真考慮企業(yè)改制后能夠提供的職位數(shù)量和自身的條件，多數(shù)沒有競聘能力的職工很可能選擇自愿解除勞動(dòng)合同。在該企業(yè)的實(shí)踐中，完成第二步后基本上達(dá)到了人員分流的目的。

但是，該企業(yè)的人員分流方案仍然沒有擺脫“一刀切”的傳統(tǒng)思維，企業(yè)想留的人沒有留住，有一部分技術(shù)骨干選擇了自愿內(nèi)部退休，在享受著原企業(yè)提供的內(nèi)部退休金的同時(shí)，又在其他企業(yè)重新獲得了上崗機(jī)會(huì)，享受“雙薪”待遇，一定程度上有失公允。另外，該企業(yè)的人員分流方案成本較高，不便于困難企業(yè)效仿。

綜上所述，企業(yè)改制重組的原因，就是因?yàn)槠髽I(yè)面臨著十分嚴(yán)重的問題，只有通過改制重組才能夠促使企業(yè)的發(fā)展，有利于企業(yè)的經(jīng)營管理。小編在這里提醒大家，在企業(yè)進(jìn)行改制重組的過程中，一定要制定方案，確定具體的實(shí)行措施。

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