集團(tuán)企業(yè)如何突破財(cái)務(wù)控制的窘境，在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，很難有所突破。利用信息技術(shù)，構(gòu)建集中式的財(cái)務(wù)管理模式，統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)政策、搭建按需“控制”的柔性財(cái)務(wù)控制體系，則可以使集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制能夠做到收放自如，游刃有余，不但給下屬企業(yè)充分的經(jīng)營自主權(quán)，調(diào)動(dòng)其經(jīng)營積極性，而且集團(tuán)公司能夠?qū)ο聦倨髽I(yè)的經(jīng)營行為進(jìn)行及時(shí)有效的監(jiān)控，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)。

按照傳統(tǒng)的定義，財(cái)務(wù)控制是指“財(cái)務(wù)人員(部門)通過財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)定額、財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對(duì)資金運(yùn)動(dòng)(或日常財(cái)務(wù)活動(dòng)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn))進(jìn)行指導(dǎo)、組織、督促和約束，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃(目標(biāo))實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)”。通俗地講，集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控對(duì)分子公司而言就是“允許各自為戰(zhàn)，不許各自為政”，對(duì)集團(tuán)來說就是避免“集而不團(tuán)”現(xiàn)象的發(fā)生。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式分為“集權(quán)式”和“分權(quán)式”兩種，針對(duì)不同股權(quán)性質(zhì)的下屬企業(yè)控制程度又各有不同。

一、"集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式

在“集權(quán)”管理模式之下，下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)決策權(quán)、管理權(quán)和控制權(quán)均集中于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門，各分子公司只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)限和具體的執(zhí)行權(quán)，負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是資源共享，財(cái)務(wù)政策貫徹效率高，有利于保證企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致性和利益最大化，集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也比較低。但不利的一面是這種模式不能充分發(fā)揮各下屬單位的工作積極性，一線信息的傳遞容易失真，容易造成決策信息不靈、效率低下，不能夠很快對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境做出反映。

二、“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式

在“分權(quán)”管理模式之下，下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)決策權(quán)、管理權(quán)和控制權(quán)都充分下放到各成員企業(yè)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門重點(diǎn)關(guān)注涉及企業(yè)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的管理和審批，對(duì)日常業(yè)務(wù)僅在總體上給予子公司一些指導(dǎo)，不直接參與下屬單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)。這一模式的優(yōu)點(diǎn)在于充分調(diào)動(dòng)了下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部門的工作積極性，有利于下屬企業(yè)理財(cái)積極性的增加以及對(duì)日常業(yè)務(wù)的快速?zèng)Q策。但缺點(diǎn)在于，很容易造成各下屬單位各自為戰(zhàn)，忽略了集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)目標(biāo)，導(dǎo)致下屬單位和集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)不一致。另一方面，各單位分別理財(cái)?shù)慕Y(jié)果可能會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部不能調(diào)劑資金余缺，資金整體運(yùn)作效率降低，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。

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