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眾所周知，企業(yè)并購對于增強(qiáng)企業(yè)競爭力、優(yōu)化企業(yè)的各類資源有比較積極的作用，但目前在我國，企業(yè)并購管理中還有不少的問題亟待解決。那么企業(yè)并購管理有什么值得注意的地方嗎?請您繼續(xù)閱讀下文。

一、清晰認(rèn)識并購后管理整合可能存在的風(fēng)險

1、整合目標(biāo)及重點不清晰，與最初并購目標(biāo)向左，各方缺少掉對整合目標(biāo)及效果的評判標(biāo)準(zhǔn)，使得在整合過程中并購方及被并購方、第三方無所適從。

2、整合僅停留在治理結(jié)構(gòu)層面，但沒解決業(yè)務(wù)及管理層面的深度融合問題。最終治理權(quán)落空，不能有效體現(xiàn)并購方意志。

3、以亂制亂，并購方本身管理體系混亂，但強(qiáng)行進(jìn)行業(yè)務(wù)及管理整合，最終疊加了收購企業(yè)的不穩(wěn)定經(jīng)營狀態(tài)，造成惡性的管理共振。

4、并購方對未來發(fā)展搖旗吶喊，而被并購企業(yè)冷眼旁觀，或貌合形離。

5、急于推進(jìn)，但缺乏章法，眉毛胡子一把抓，局面越發(fā)混亂，人心渙散。

6、客戶流失、人才流失、利潤下降、機(jī)會成本大幅增加，整合效果嚴(yán)重偏離預(yù)期。

并購交易的對象是一個組織生態(tài)而非投資產(chǎn)品，不是簡單的買賣投資問題，許多并購方如果忽視此問題，只愿意為交易付費而不愿意為結(jié)果投資，將必然導(dǎo)致風(fēng)險發(fā)生。

二、并購后管理整合的操作方法

并購整合的質(zhì)量與速度決定企業(yè)重組的成敗，根據(jù)諸多項目實操經(jīng)驗看，我們將整合分為三個關(guān)鍵階段。

1、并購規(guī)劃期(100天)

管理整合的起點在并購戰(zhàn)略制定時，而并不是并購?fù)瓿蓵r。我們建議在并購前期，并購方應(yīng)通過正式或非正式的方式對被并購標(biāo)的進(jìn)行局部或系統(tǒng)的管理診斷，而不僅基于外圍的財務(wù)審計、評估模型或觀感經(jīng)驗。此外，并購前的系統(tǒng)診斷，對并購戰(zhàn)略的清晰化及并購后的整合意義重大。只有對被并購企業(yè)的運營體系、組織職能、財務(wù)體系、人力資源、企業(yè)文化、供研產(chǎn)銷等關(guān)鍵要素具備清晰認(rèn)識，才能未雨綢繆的在并購環(huán)節(jié)提前布局，理性判斷并進(jìn)行合理的條款設(shè)置。許多并購后的實際情況與前期預(yù)期差異大，問題多出于此。

值得一提的是，這樣的診斷并不是并購方對被并購方的單方面診斷，同樣還需對并購方自身的管理體系進(jìn)行合理評估。識別問題并盡量在并購整合前提升自身管理運營及團(tuán)隊專業(yè)能力。

2、設(shè)計與整合期(100天)

整合期一定要系統(tǒng)且迅速，否則將會陷入漫長無效的組織拖沓和制衡狀態(tài)。從系統(tǒng)論看，需抓住三條主線工作，并在后續(xù)優(yōu)化期主推四個關(guān)鍵點工作，以全面推動雙方在關(guān)鍵結(jié)構(gòu)上互融。

3、優(yōu)化期(100天)

設(shè)計整合期的工作，是雙方在關(guān)鍵管理體系上進(jìn)行結(jié)構(gòu)融合的關(guān)鍵。而隨著結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，運營效率要隨著“時間玫瑰”逐步釋放，在此過程中，需要細(xì)心呵護(hù)，逐步深化。

因此我們建議并購方至少要設(shè)置100天左右的持續(xù)優(yōu)化期。沿著整合期的關(guān)鍵管理工作，進(jìn)行相應(yīng)的宣貫、復(fù)盤、落地跟蹤、優(yōu)化提升工作。

企業(yè)并購管理需要注意的東西很多，明確的規(guī)劃是其根本。在進(jìn)行企業(yè)并購管理的時候，要時刻保持清醒的頭腦，對隱藏其中的風(fēng)險和機(jī)遇進(jìn)行準(zhǔn)確的判斷，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)并購的最初設(shè)想，推動企業(yè)更好發(fā)展。如果您有關(guān)于企業(yè)并購管理的疑問，更多相關(guān)知識您可以咨詢律霸銅川律師。

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