隨著國(guó)際之間的交流越來(lái)越密切，我國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)受到了沖擊，為了加強(qiáng)本國(guó)的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，國(guó)家相關(guān)部門制定了一些鼓勵(lì)有能力的企業(yè)、事業(yè)單位的在編人員進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，對(duì)于此類初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，股權(quán)的分配是一個(gè)難點(diǎn)問(wèn)題，你是否知道初創(chuàng)公司融資股權(quán)分配給哪些人?

一、 初創(chuàng)企業(yè)的股權(quán)應(yīng)當(dāng)分配給哪些人?

任何有限的資源都是彌足珍貴的，其分配與使用應(yīng)當(dāng)慎重再慎重。公司的股權(quán)共計(jì)100%，其分配亦是如此。那初創(chuàng)企業(yè)有限的股權(quán)到底應(yīng)當(dāng)分配給哪些人呢?

創(chuàng)業(yè)往往是由一兩個(gè)創(chuàng)始人思考、發(fā)起并組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)推進(jìn)與實(shí)施的，這樣的人是整個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的核心，我們將其稱為核心創(chuàng)始人。核心創(chuàng)始人當(dāng)然會(huì)是獲得股權(quán)分配的創(chuàng)始股東之一。對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)及核心創(chuàng)始人來(lái)講，需要考慮但往往又容易忽略的一個(gè)問(wèn)題的是，對(duì)于創(chuàng)業(yè)初期能夠給公司帶來(lái)創(chuàng)業(yè)所需要的能力與資源的人，是否有必要都將其作為創(chuàng)始股東并給其分配股權(quán),換句話說(shuō)，對(duì)于這些人，是否必須以股權(quán)為代價(jià)獲取其能夠給公司帶來(lái)的創(chuàng)業(yè)所需要的能力與資源。實(shí)踐中，相當(dāng)部分初創(chuàng)企業(yè)及其核心創(chuàng)始人容易出現(xiàn)的一種情況是不加過(guò)多思考地將這些人都作為公司的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員并給予股份，一是礙于情面，二是早期公司往往沒(méi)有較充裕的現(xiàn)金作為對(duì)價(jià)來(lái)交換創(chuàng)業(yè)所需要的資源與能力。

資金在公司創(chuàng)業(yè)早期階段固然重要，但股權(quán)更是彌足珍貴：資金在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中是可再生的，而股權(quán)不能;每一元現(xiàn)金的價(jià)值在公司發(fā)展過(guò)程中是幾乎不會(huì)增加的，但每一股的價(jià)值確可能會(huì)翻高幾十倍甚至于數(shù)百倍。因此，股權(quán)設(shè)置與分配的第一個(gè)核心原則就是，用“錢”解決的問(wèn)題不要用“股權(quán)”來(lái)解決。如果公司是技術(shù)導(dǎo)向型的，在公司創(chuàng)業(yè)初期，你的股份就應(yīng)當(dāng)用在引入技術(shù)大牛上，而不是銷售總監(jiān)上，創(chuàng)業(yè)早期一般也不會(huì)太多涉及銷售的事情;如果公司是業(yè)務(wù)模式導(dǎo)向型的，技術(shù)層面并不涉及太復(fù)雜的東西，聘請(qǐng)?jiān)滦?-3萬(wàn)的技術(shù)人才就能解決的話，最好不要在創(chuàng)業(yè)初期就給出股權(quán)，但可以視情況給些期權(quán)。

二、 100%的股權(quán)應(yīng)當(dāng)如何在創(chuàng)始股東之間進(jìn)行劃分與分配?

這或許是個(gè)“仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智”的問(wèn)題。

創(chuàng)業(yè)最終成功的企業(yè)，在股權(quán)上往往是“一股獨(dú)大”;而因合伙人團(tuán)隊(duì)分崩離析導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的案例中，又常見(jiàn)于公司股權(quán)在合伙人團(tuán)隊(duì)進(jìn)行平均或相近分配的情況，在中國(guó)更是如此。

仔細(xì)想來(lái)，上述現(xiàn)象的存在有其一定的內(nèi)在邏輯與合理性。首先，企業(yè)在初創(chuàng)期面臨復(fù)雜多變的情況且多方面的競(jìng)爭(zhēng)壓力，需要迅速地做出決定并高效地執(zhí)行?！耙还瑟?dú)大”的核心創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)初期固然有可能搞一言堂，成為“獨(dú)裁者”，但這樣確實(shí)能夠提高決策與行動(dòng)效率，尤其在“核心創(chuàng)始人”是個(gè)“明君”的情況下，這種高效地決定機(jī)制反倒會(huì)成為創(chuàng)業(yè)企業(yè)在初期的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);如果凡事均由合伙人協(xié)商達(dá)成一致再?zèng)Q策與行動(dòng)，很多事情的決策效率會(huì)非常低，甚至陷入僵局;其次，“一個(gè)巴掌上的手指亦有長(zhǎng)短”，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)合伙人的能力、對(duì)創(chuàng)業(yè)本身的認(rèn)知程度、對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)的理解力、對(duì)未來(lái)的預(yù)判力、對(duì)創(chuàng)業(yè)承擔(dān)的責(zé)任及付出程度往往也不一樣，這種不一樣也需要在公司的股權(quán)分配上做出相應(yīng)地反映，否則會(huì)造成“能力、責(zé)任、付出與權(quán)益”的失調(diào)，輕則導(dǎo)致合伙團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力減弱，重則導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)分崩離析。

由以上信息我們可以看，初創(chuàng)公司融資股權(quán)分配給核心創(chuàng)始人，或者是用來(lái)吸納人才，不可將其分配給高管。由于在企業(yè)初創(chuàng)期間，股權(quán)分配不當(dāng)，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的案例是十分常見(jiàn)的，故而在進(jìn)行股權(quán)分配之前，需要做好分配方案，該方案需要由創(chuàng)始人一起制作。

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