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對(duì)于企業(yè)而言，在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中為了提高自身競(jìng)爭(zhēng)力、擴(kuò)大影響力，通常會(huì)采用并購(gòu)的方法實(shí)現(xiàn)對(duì)其它企業(yè)的兼并。但是在實(shí)際操作中，不是所有的兼并重組都是成功的，失敗的案例也不少，這就需要企業(yè)正視并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，并拿出方法給予解決。那么企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)包括哪些？如何防范？下面情況小編總結(jié)的這篇文章。

一、企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)體現(xiàn)在哪些方面？

1、企業(yè)并購(gòu)實(shí)施前的決策風(fēng)險(xiǎn)

目標(biāo)企業(yè)的選擇和對(duì)自身能力的評(píng)估是一個(gè)科學(xué)、理智、嚴(yán)密謹(jǐn)慎的分析過(guò)程，是企業(yè)實(shí)施并購(gòu)決策的首要問(wèn)題。如果對(duì)并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)選擇和自身能力評(píng)估不當(dāng)或失誤，就會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)不可估量的負(fù)面影響。在我國(guó)企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些企業(yè)忽略這一環(huán)節(jié)的隱性的風(fēng)險(xiǎn)而給自身的正常發(fā)展帶來(lái)麻煩和困境的情況。概括而言，企業(yè)并購(gòu)實(shí)施前的風(fēng)險(xiǎn)主要有：

2、企業(yè)并購(gòu)實(shí)施過(guò)程中的操作風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)實(shí)施并購(gòu)的主要目標(biāo)是為了協(xié)同效應(yīng)，具體包括：管理協(xié)同、經(jīng)營(yíng)協(xié)同和財(cái)務(wù)協(xié)同，然而從實(shí)際情況來(lái)看，協(xié)同就如同鼓動(dòng)，非常罕見。筆者認(rèn)為，造成這種情況的主要原因是并購(gòu)企業(yè)沒(méi)有對(duì)企業(yè)實(shí)施并購(gòu)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)加以識(shí)別和控制。這些風(fēng)險(xiǎn)主要包括：

（1）信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)

所謂信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)，指的是企業(yè)在并購(gòu)的過(guò)程中對(duì)收購(gòu)方的了解與目標(biāo)公司的股東和管理層相比可能存在嚴(yán)重的不對(duì)等問(wèn)題給并購(gòu)帶來(lái)的不確定因素。由于信息不對(duì)稱和道德風(fēng)險(xiǎn)的存在，被并購(gòu)企業(yè)很容易為了獲得更多利益而向并購(gòu)方隱瞞對(duì)自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。企業(yè)作為一個(gè)多種生產(chǎn)要素、多種關(guān)系交織構(gòu)成的綜合系統(tǒng)，極具復(fù)雜性，并購(gòu)方很難在相對(duì)短的時(shí)間內(nèi)全面了解、逐一辨別真?zhèn)?。一些并?gòu)活動(dòng)因?yàn)槭孪葘?duì)被并購(gòu)對(duì)象的盈利狀況、資產(chǎn)質(zhì)量（例如有形資產(chǎn)的可用性、無(wú)形資產(chǎn)的真實(shí)性、債權(quán)的有效性）、或有事項(xiàng)等可能缺乏深入了解，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)隱瞞著的債務(wù)、訴訟糾紛、資產(chǎn)潛在問(wèn)題等關(guān)鍵情況，而在實(shí)施后落入陷阱.難以自拔。

（2）資金財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

每一項(xiàng)并購(gòu)活動(dòng)背后幾乎均有巨額的資金支持，企業(yè)很難完全利用自有資金來(lái)完成并購(gòu)過(guò)程。企業(yè)并購(gòu)后能否及時(shí)形成足夠的現(xiàn)金流入以償還借入資金以及滿足并購(gòu)后企業(yè)進(jìn)行一系列的整合工作對(duì)資金的需求是至關(guān)重要的。具體來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自幾個(gè)方面：籌資的方式的不確定性、多樣性，籌資成本的高增長(zhǎng)性、外匯匯率的多變性等。因此，融資所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。

3、企業(yè)并購(gòu)后整合過(guò)程中的“不協(xié)同”風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)的一大動(dòng)因是股東財(cái)富最大化。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，并購(gòu)后的企業(yè)必須要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)、管理等諸多方面的協(xié)同，然而在企業(yè)并購(gòu)后的整合過(guò)程中，未必一定達(dá)到這一初衷，導(dǎo)致并購(gòu)未必取得真正的成功，存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)：

（1）管理風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)之后管理人員、管理隊(duì)伍能否的得到合適配備，能否找到并采用得當(dāng)?shù)墓芾矸椒ǎ芾硎侄文芊窬哂幸恢滦?、協(xié)調(diào)性，管理水平能否因企業(yè)發(fā)展而提出更高的要求，這些都存在不確定性，都會(huì)造成管理風(fēng)險(xiǎn)。

（2）規(guī)模經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)方在完成并購(gòu)后，不能采取有效的辦法使人力、物力、財(cái)力達(dá)到互補(bǔ)，不能使各項(xiàng)資源真正有機(jī)結(jié)合，不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)的共享補(bǔ)充，而是低水平的重復(fù)建設(shè)。這種風(fēng)險(xiǎn)因素的存在必將導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。

（3）企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)文化是在空間相對(duì)獨(dú)立、時(shí)間相對(duì)漫長(zhǎng)的環(huán)境下形成的特定群體一切生產(chǎn)活動(dòng)、思維活動(dòng)的本質(zhì)特征的總和。并購(gòu)雙方能否達(dá)成企業(yè)文化的融合，形成共同的經(jīng)營(yíng)理念、團(tuán)隊(duì)精神、工作作風(fēng)受到很多因素的影響，同樣會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)文化是否相近，能否融合，對(duì)并購(gòu)成敗的影響是極其深遠(yuǎn)的，特別是在跨國(guó)、跨地區(qū)的并購(gòu)案中。

二、如何防范企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)？

并購(gòu)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)階段都是相互關(guān)聯(lián)的，針對(duì)企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的機(jī)理和具體環(huán)節(jié)，企業(yè)可以采取以下具有針對(duì)性的措施加以有效的控制：

1、從增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力這一戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)選擇是否并購(gòu)和目標(biāo)企業(yè)

企業(yè)并購(gòu)的根本價(jià)值在于通過(guò)并購(gòu)獲得對(duì)方的核心資源，增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力，這就要求企業(yè)注重戰(zhàn)略并購(gòu)。一個(gè)企業(yè)要進(jìn)行擴(kuò)張，首先需要制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，有了戰(zhàn)略規(guī)劃就有了選擇并購(gòu)對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)。符合戰(zhàn)略布局，有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的，即便其價(jià)格不菲，也值得收購(gòu)不符合戰(zhàn)略布局，只有短利可圖的，即便其價(jià)格低廉，也不可輕易涉足特別在跨行業(yè)混合并購(gòu)中，更要對(duì)新行業(yè)從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行宏、微觀審慎地考察，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)和增長(zhǎng)潛力進(jìn)行客觀評(píng)估和判斷。

2、全面搜索和分析目標(biāo)企業(yè)信息

在選擇目標(biāo)企業(yè)的時(shí)候，企業(yè)要大量搜集信息，包括目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境信息（產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等）、財(cái)務(wù)狀況信息（資本結(jié)構(gòu)、盈利能力）、高層領(lǐng)導(dǎo)信息（能力品質(zhì)）、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管理水平、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、市場(chǎng)鏈價(jià)值鏈等，以改善并購(gòu)方所面臨的信息不對(duì)稱。

3、對(duì)并購(gòu)活動(dòng)中可能出現(xiàn)的資金財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以采取以下措施加以控制

（1）嚴(yán)格制定并購(gòu)資金需求量及支出預(yù)算：企業(yè)應(yīng)在實(shí)施并購(gòu)前對(duì)并購(gòu)各環(huán)節(jié)的資金需求量進(jìn)行認(rèn)真核算，并據(jù)此做好資金預(yù)算。以預(yù)算為依據(jù)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購(gòu)資金的支出時(shí)間，制定出并購(gòu)資金支出程序和支出數(shù)量，并據(jù)此做出并購(gòu)資金支出預(yù)算。這樣可以保證企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)所需資金的有效供給。

（2）主動(dòng)與債權(quán)人達(dá)成償還債務(wù)協(xié)議：為了防止陷入不能按時(shí)支付債務(wù)資金的困境，企業(yè)對(duì)已經(jīng)資不抵債的企業(yè)實(shí)施并購(gòu)時(shí)必須考慮被并購(gòu)企業(yè)債權(quán)人的利益，與債權(quán)人取得一致的意見時(shí)方可并購(gòu)。

（3）采用減少資金支出的靈活的并購(gòu)方法。

4、對(duì)于并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)的控制，企業(yè)除明確整合的內(nèi)容和對(duì)象外，還要注意時(shí)間進(jìn)度的控制和方法選擇的恰當(dāng)

（1）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)的控制：企業(yè)并購(gòu)后，其核心生產(chǎn)能力必須跟上企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大的需要，根據(jù)企業(yè)既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系，建立同一地生產(chǎn)線，使生產(chǎn)協(xié)調(diào)一致，取得規(guī)模效益，穩(wěn)定上下游企業(yè)，保證價(jià)值鏈的連續(xù)性。

（2）管理制度整合風(fēng)險(xiǎn)的控制：隨并購(gòu)工作的完成、企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，并購(gòu)企業(yè)既要客觀地對(duì)目標(biāo)企業(yè)原有制度進(jìn)行評(píng)價(jià)，還必須盡快建立起駕馭新的資源管理系統(tǒng)。

（3）人員的整合風(fēng)險(xiǎn)的控制：通過(guò)正式或非正式的形式對(duì)員工做思想工作，做好溝通工作；采取優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制，建立人事數(shù)據(jù)庫(kù)，重新評(píng)估員工，建立健全的人才梯隊(duì)；推出適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制等。

（4）企業(yè)文化的整合風(fēng)險(xiǎn)的控制：為了使目標(biāo)企業(yè)能按本領(lǐng)域要求正常發(fā)展，可以使被并購(gòu)方保持文化上的自主，并購(gòu)方不便直接強(qiáng)加干預(yù)，但要保持“宏觀”上的調(diào)控。

由此可見，企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)貫穿于企業(yè)并購(gòu)的前、中、后各個(gè)環(huán)節(jié)，哪個(gè)環(huán)節(jié)處理不好都可能導(dǎo)致并購(gòu)失敗。企業(yè)并購(gòu)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)該對(duì)目標(biāo)企業(yè)認(rèn)真考察，盡職調(diào)查，充分熟悉其債務(wù)情況。并且在并購(gòu)實(shí)施過(guò)程中，要靈活運(yùn)用并購(gòu)資金，通過(guò)簽署并購(gòu)協(xié)議的方式明確各方責(zé)任。在最后的整合階段，也要給予足夠的重視。最好請(qǐng)這方面有經(jīng)驗(yàn)的律師協(xié)助完成并購(gòu)，以防止風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生。

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