陷阱一：關注已知，回避未知

財務人員喜歡確定和精確，不喜歡模糊和不確定，所以他們自然而然地更加關注那些可觀察和可測量的確定的事情。具體來說，財務會計關注歷史數據，歷史是無法改變且無法改善的，改善的可能性只能在于未知的未來。而成功恰恰來自于這未知的領域。未知的機會與風險主宰著每一個企業(yè)的未來，高層領導者應具備透過內在的不確定性而充滿自信地去洞察未知事項的知識與技巧。如果清楚地認識到這一點，財務人員應該去尋找機會，在規(guī)劃未來以及操作新投資項目等充滿變數的領域發(fā)揮才能。

陷阱二：注重計量，忽略創(chuàng)造

財務人員只是計分的人，而不是得分的人。十九世紀英國科學家**凱文曾經明確地界定了計量與改良的關系，他說：不能計量，則無法改良。很少有案例說明哪個企業(yè)可以自始至終地將計量的結果有效地轉變?yōu)楦牧嫉膭恿Γ^大多數財務人員選擇的只是計量。計量本身并不能創(chuàng)造價值，只是當改良發(fā)生后，計量的數據才具有實際指導意義，財務方面的高層領導很清楚這一點，所以，他們不僅僅關注發(fā)生了什么，還更關注可實現的改進措施。

陷阱三：關注成本，忽略價值

許多會計人員都知道事物的成本，而不知道它們的價值。歷史成本具有可計量、確定、風險小的計量屬性，因此成為財務核算的眾矢之的。盡管會計師與分析師們努力地去降低成本，可這并不出彩。壓縮成本并非難事：只要停止任何與生產產品或提供服務有關的開銷即可。零成本意味著沒有創(chuàng)造價值，不創(chuàng)造價值意味著失去客戶，沒有客戶則企業(yè)無所存焉。另一方面，如果降低售價，為客戶創(chuàng)造價值將變得更加容易。所以，真正的挑戰(zhàn)在于，以最低的成本為企業(yè)、客戶以及其他關鍵的利益相關者同時創(chuàng)造價值，企業(yè)要牟利，但并不僅僅是賺錢。

陷阱四：關注自身，忽視整體

在企業(yè)內部發(fā)生爭議的時候，經常能聽到的一句話就是“這不是我們部門的事”。如果財務人員僅僅認為自己的工作只是局限于本部門的話，那么就陷入了另一個陷阱。本位主義使人們只關心自己的部門而忽視了構成企業(yè)整體的其他部門。優(yōu)秀的財務人員應該走出財務部，采用換位思考的方法，去為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。只有了解到其他部門和人員的真正的需求，才能作出科學的決策，才能夠為整個企業(yè)創(chuàng)造價值。與關注自身相反，財務方面的高層領導應該把眼光投向部門以外，去熟悉別人的職能，鑄就良好的部門間的合作關系。

陷阱五：墨守成規(guī)，缺乏創(chuàng)新

財務人員往往習慣于過去所學到的知識和技能，過去積累起來的經驗，以及前任傳授的習慣做法，很少去置疑和挑戰(zhàn)這些習慣做法而掉進墨守成規(guī)的陷阱。實際上，財務人員需要尋找機會去改進去創(chuàng)新，并努力貫徹執(zhí)行。放開眼界，開放思想，去關注一些新的工作方法以使自己能夠為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，這樣的人才最受歡迎。例如，現在有很多種可以改善財務工作成果的最新方案，而這些方案并非你在學校里所能學到的東西。而且，即使你有審計和咨詢的工作經歷，你也不太可能看到有大規(guī)模的改善和提高，因為它需要的是無法用鈔票來衡量的投資，而這投資卻能減少需要付工資的勞動時間。

陷阱六：埋頭工作，默默無聞

許多財務人員認為只要做好自己的工作就能夠得到公平的回報，這種認識在幾十年以前還算正確，而在今天這卻成了一種錯覺。事實是，如果沒人認為你的工作是中肯、獨特和有價值的，那么你的工作就一文不值。而只有你才具有促成并保持這種認識的義務。財務人員往往不善于推銷自己，只是寄希望于讓工作來說話，這就大錯而特錯了。在企業(yè)內外最能幫助你的人們，并不知道你的工作進而也無法判斷你的能力，除非你主動而定期地向他們匯報或說明你做了什么和為什么做。這種溝通并不需要呆板的商業(yè)面孔，也不必披露商業(yè)秘密，它應該是一系列精巧而誠懇的暗示，讓對方知道你是如何幫助企業(yè)實現目標的。

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