股權(quán)安排解決了企業(yè)接班人的問(wèn)題由于國(guó)內(nèi)各類(lèi)企業(yè)都面臨著領(lǐng)導(dǎo)人的換屆，企業(yè)接班人問(wèn)題受到了媒體、學(xué)術(shù)界和企業(yè)界前所未有的關(guān)注，其中一個(gè)成功一個(gè)失敗的兩個(gè)例子被反復(fù)提及，那就是蓮香和長(zhǎng)虹。2001年4月20日，蓮香接班人的計(jì)劃曝光。**集團(tuán)分為兩個(gè)公司，聯(lián)祥電腦和**數(shù)碼。劉志軍的兩位候選接班人分別是兩家公司的總裁，楊青青是聯(lián)翔電腦的總裁，郭偉是**數(shù)碼的總裁，聯(lián)翔的接班人計(jì)劃被認(rèn)為是通用電氣的中文版接班人計(jì)劃。和葛劍雄一樣，在正式移交前的幾年，蓮香開(kāi)始了接班人計(jì)劃。劉克志通過(guò)觀察業(yè)績(jī)記錄，有意識(shí)地在企業(yè)中尋找接班人，并開(kāi)始大規(guī)模尋找和逐步淘汰。到了1999年，目標(biāo)是楊青青和郭偉，確定人選接班人并進(jìn)入接班人培養(yǎng)過(guò)程（轉(zhuǎn)移一部分決策權(quán)）

與葛劍雄不同的是，劉青芝沒(méi)有選擇兩位候選人中的一位，而是兩位，所以他把聯(lián)盟分成兩部分。雖然分居受到批評(píng)，但楊青和郭維維接任后兩年的出色表現(xiàn)，被視為蓮香成功交替的證明

長(zhǎng)虹被稱(chēng)為失敗的例子。按照一個(gè)接班計(jì)劃，有序地實(shí)施企業(yè)的班次，這可不像蓮香。2000年5月，因企業(yè)業(yè)績(jī)大幅下滑和或多或少的被迫因素，以打價(jià)格戰(zhàn)著稱(chēng)、享有“市場(chǎng)英雄”稱(chēng)號(hào)的倪*鋒將決策權(quán)交給了年僅35歲的趙勇。戲劇性的是，10個(gè)月后，倪峰回來(lái)，重新掌握了決策權(quán)，伴隨著一系列令人眼花繚亂的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和人事變動(dòng)。這起事件的余波是，幾個(gè)月后趙勇離開(kāi)公司，出任綿陽(yáng)市副市長(zhǎng)，與長(zhǎng)虹、蓮鄉(xiāng)相比，給人一個(gè)突出的印象是，是否有接班計(jì)劃是企業(yè)成功交接的關(guān)鍵。然而，請(qǐng)注意這是一種錯(cuò)覺(jué)。如果像是否有接班計(jì)劃這樣簡(jiǎn)單，企業(yè)接班問(wèn)題就不會(huì)成為世界性的問(wèn)題。那么長(zhǎng)虹和蓮香的真正區(qū)別是什么呢？我們注意到了這樣一個(gè)細(xì)節(jié)。聯(lián)祥在推出接班人計(jì)劃前完成了股權(quán)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。倪峰復(fù)出后，意識(shí)到這是解決接班人問(wèn)題必須首先做的基礎(chǔ)性工作。必須強(qiáng)調(diào)的是，個(gè)人股東持股（股權(quán)）是一項(xiàng)重要的制度安排，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更替的最佳機(jī)制。當(dāng)然，個(gè)人股東的存在并不是成功轉(zhuǎn)移的充分條件，否則我們無(wú)法解釋家族企業(yè)的問(wèn)題，其中最著名的例子就是王安電腦的破產(chǎn)。王安在計(jì)算機(jī)發(fā)展史上的地位是任何中國(guó)人都無(wú)法超越的。早在哈佛讀書(shū)時(shí)，王安就用鐵氧體制造了直徑小于1毫米的磁芯存儲(chǔ)器。作為水銀延遲線存儲(chǔ)器的替代品，王安主導(dǎo)了計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)器領(lǐng)域近20年。20世紀(jì)60年代初，我們成功研制出對(duì)數(shù)計(jì)算機(jī)和可編程計(jì)算機(jī)，領(lǐng)先10年。1971年和1972年，世界上最先進(jìn)的字處理器和字處理系統(tǒng)問(wèn)世。到1978年，王安已成為世界上最大的WPS制造商。然而，僅僅10年后，它就陷入了一個(gè)大厄運(yùn)的狀態(tài)。從1989年到1992年，它損失了16億美元，不得不破產(chǎn)。王安公司的破產(chǎn)，是因?yàn)橥醢苍跊Q策上犯了兩個(gè)致命的錯(cuò)誤，其中一個(gè)就是選擇兒子王烈作為接班人。當(dāng)家族企業(yè)的接班人被錯(cuò)誤地選擇時(shí)，通常被歸因于家族觀念。王安公司破產(chǎn)了，這是人們談?wù)摰脑?huà)題。這種觀點(diǎn)很膚淺

家族企業(yè)的問(wèn)題在于，家族成員在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過(guò)程中，在不知不覺(jué)中與企業(yè)家形成了一種均衡的利益關(guān)系。這種利益關(guān)系沒(méi)有收縮，這就導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人換屆時(shí)排斥外人，因?yàn)樗麄兒ε虏皇苡H屬關(guān)系約束的外人會(huì)破壞既定的利益格局。雖然家里可能沒(méi)有人能承擔(dān)起這個(gè)責(zé)任，但他們只能從中挑選出來(lái)。王安對(duì)王烈的選擇其實(shí)是無(wú)奈的選擇。因此，我們知道，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人換屆成功的充分制度保障是，個(gè)人股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)和企業(yè)的契約利益關(guān)系（書(shū)面合同）不會(huì)因人事變動(dòng)而發(fā)生變化。應(yīng)該說(shuō)，有個(gè)人股東的股份公司有這樣的制度保障，但為什么這些公司往往選錯(cuò)人呢？這與選擇接班人的知識(shí)有關(guān)。所有成功的例子都表明，企業(yè)積累了豐富的選人知識(shí)。例如，通用電氣，這一領(lǐng)域最成功的公司，已經(jīng)將積累的知識(shí)轉(zhuǎn)化為一套完整的操作程序