(一)企業(yè)并購實施前的決策風險

目標企業(yè)的選擇和對自身能力的評估是一個科學、理智、嚴密謹慎的分析過程，是企業(yè)實施并購決策的首要問題。如果對并購的目標企業(yè)選擇和自身能力評估不當或失誤，就會給企業(yè)發(fā)展帶來不可估量的負面影響。在我國企業(yè)并購實踐中，經(jīng)常會出現(xiàn)一些企業(yè)忽略這一環(huán)節(jié)的隱性的風險而給自身的正常發(fā)展帶來麻煩和困境的情況。概括而言，企業(yè)并購實施前的風險主要有：

1、并購動機不明確而產生的風險

一些企業(yè)并購動機的產生，不是從企業(yè)發(fā)展的總目標出發(fā)，通過對企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和內部條件進行研究，在分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢的基礎上，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要形成的，而是受輿論宣傳的影響，只是在概略的意識到并購可能帶來的利益，或是因為看到競爭對手或其他企業(yè)實施了并購，就非理性地產生了進行并購的盲目沖動。這種不是從企業(yè)實際情況出發(fā)而產生的盲目并購沖動，從一開始就潛伏著導致企業(yè)并購失敗的風險。

2、盲目自信夸大自我并購能力而產生的風險

有的企業(yè)善于并購，有的企業(yè)不善于并購，可以說是基于提升和完善核心競爭力的的要求，但并購本身也是一種能力。既然是一種能力，很少企業(yè)是生而知之的。從我國一些實例看，一些企業(yè)看到了競爭中劣勢企業(yè)的軟弱地位，產生了低價買進大量資產的動機，但卻沒有充分估計到自身改造這種劣勢企業(yè)的能力的不足，如資金能力、技術能力、管理能力等，從而做出錯誤的并購選擇，陷入了低成本擴張的陷阱。

(二)企業(yè)并購實施過程中的操作風險

企業(yè)實施并購的主要目標是為了協(xié)同效應，具體包括：管理協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同和財務協(xié)同，然而從實際情況來看，協(xié)同就如同鼓動，非常罕見。筆者認為，造成這種情況的主要原因是并購企業(yè)沒有對企業(yè)實施并購過程中的風險加以識別和控制。這些風險主要包括：

1、信息不對稱風險

所謂信息不對稱風險，指的是企業(yè)在并購的過程中對收購方的了解與目標公司的股東和管理層相比可能存在嚴重的不對等問題給并購帶來的不確定因素。由于信息不對稱和道德風險的存在，被并購企業(yè)很容易為了獲得更多利益而向并購方隱瞞對自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。企業(yè)作為一個多種生產要素、多種關系交織構成的綜合系統(tǒng)，極具復雜性，并購方很難在相對短的時間內全面了解、逐一辨別真?zhèn)?。一些并購活動因為事先對被并購對象的盈利狀況、資產質量(例如有形資產的可用性、無形資產的真實性、債權的有效性)、或有事項等可能缺乏深入了解，沒有發(fā)現(xiàn)隱瞞著的債務、訴訟糾紛、資產潛在問題等關鍵情況，而在實施后落入陷阱.難以自拔。

2、資金財務風險

每一項并購活動背后幾乎均有巨額的資金支持，企業(yè)很難完全利用自有資金來完成并購過程。企業(yè)并購后能否及時形成足夠的現(xiàn)金流入以償還借入資金以及滿足并購后企業(yè)進行一系列的整合工作對資金的需求是至關重要的。具體來說，財務風險主要來自幾個方面：籌資的方式的不確定性、多樣性，籌資成本的高增長性、外匯匯率的多變性等。因此，融資所帶來的風險不容忽視。

(三)企業(yè)并購后整合過程中的“不協(xié)同”風險

企業(yè)并購的一大動因是股東財富最大化。為了實現(xiàn)這一目標，并購后的企業(yè)必須要實現(xiàn)經(jīng)營、管理等諸多方面的協(xié)同，然而在企業(yè)并購后的整合過程中，未必一定達到這一初衷，導致并購未必取得真正的成功，存在巨大的風險：

1、管理風險

并購之后管理人員、管理隊伍能否的得到合適配備，能否找到并采用得當?shù)墓芾矸椒?，管理手段能否具有一致性、協(xié)調性，管理水平能否因企業(yè)發(fā)展而提出更高的要求，這些都存在不確定性，都會造成管理風險。

2、規(guī)模經(jīng)濟風險

并購方在完成并購后，不能采取有效的辦法使人力、物力、財力達到互補，不能使各項資源真正有機結合，不能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗的共享補充，而是低水平的重復建設。這種風險因素的存在必將導致并購的失敗。

3、企業(yè)文化風險

企業(yè)文化是在空間相對獨立、時間相對漫長的環(huán)境下形成的特定群體一切生產活動、思維活動的本質特征的總和。并購雙方能否達成企業(yè)文化的融合，形成共同的經(jīng)營理念、團隊精神、工作作風受到很多因素的影響，同樣會帶來風險。企業(yè)文化是否相近，能否融合，對并購成敗的影響是極其深遠的，特別是在跨國、跨地區(qū)的并購案中。

4、經(jīng)營風險

為了實現(xiàn)經(jīng)濟上的互補性，達到規(guī)模經(jīng)營，謀求經(jīng)營協(xié)同效應，并購后的企業(yè)還必須改善經(jīng)營方式，甚至生產結構，加大產品研發(fā)力度嚴格控制產品質量，調整資源配置，否則就會出現(xiàn)經(jīng)營風險。

總而言之，企業(yè)并購過程中存在的風險是多方面的，關乎到一個企業(yè)的核心競爭力與執(zhí)行力。它是一個復雜的系統(tǒng)工程，不僅僅涉及到資本交易，還涉及到并購的法律與政策環(huán)境社會背景等諸多因素，因此，對于企業(yè)來說在并購前要認真分析并購過程中所存在的潛在風險，并做好相應的應對措施。

企業(yè)進行并購有利有弊，當然選擇適當?shù)牟①彿绞?，也可以降低自身的風險。在選擇并購的目標企業(yè)的之前，要先收集對方大量的信息，這樣做可以有效改善在并購過程中出現(xiàn)的信息不對稱的情況。在面對資金財物方面的風險時，可以對并購資金需求量及支出預算作出嚴格的計算。

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